Производства металлоконструкций на базе ОАО ‘Измеритель’

Бизнес-план

Введение

Актуальность выбранной темы.

В настоящее время предприятия авиационной промышленности к числу которых относится исследуемое предприятие, работают в сложных условиях из-за разрушения сложившихся технологических и хозяйственных связей, резкого роста цен на сырье, а, следовательно, на готовые товары, а также из-за тяжелого финансового состояния.

Авиастроение, включающее самолетостроительные, вертолетостроительные и двигателестроительные активы, традиционно считается одной из наиболее наукоемких, высокотехнологичных и системообразующих отраслей отечественной промышленности. Она занимает ведущее место среди оборонных отраслей промышленности по объему производства и реализации продукции, стоимости основных фондов предприятий, численности высококвалифицированных кадров.

Анализ результатов мониторинга финансово-экономического состояния предприятий отрасли, осуществляемого на постоянной основе Минпромторгом России, а также рабочих поездок, состоявшихся в первом полугодии текущего года, позволили сделать следующие выводы.

Меры по существенному расширению форм и объемов государственной поддержки авиастроения, принятые с момента утверждения Стратегии развития авиационной промышленности до 2015 г. (2006 г.), сказались на серьезном увеличении объемов продукции авиастроения — за 3 года объем производства увеличился на 44%, в вертолетостроении загрузка производства увеличилась на 81%, годовая выработка на одного работающего выросла в 2,5 раза.

Принятые меры позволили обеспечить относительно «безболезненное» вхождение отрасли в условия глобального финансово-экономического кризиса: объемы производства отрасли остаются на докризисном уровне и даже продолжают некоторый рост; приоритетные проекты отрасли последовательно развиваются практически без внесения изменений в графики создания и производства.

Несмотря на позитивные финансово-экономические показатели отрасли, в авиастроении остаются проблемы. Это обусловлено незавершенностью структурных преобразований и сохранением ряда «хронических болезней» отрасли. Инерция накопленных ранее проблем, в особенности в гражданском авиастроении, а также кризисные явления ставят вопрос о необходимости дальнейшей реорганизации предприятий. Все вышеперечисленное и относиться в полной мере к ОАО «Измеритель».

Мировая практика показывает, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей. Инструментом повышения степени осуществимости идей и проектов служит бизнес-планирование. Поскольку успешное решение проблемы дальнейшего развития предприятия во многом определяется качеством разработки бизнес-планов.

12 стр., 5703 слов

Курсовая работа: Бухгалтерский баланс и оценка финансового состояния предприятия

... год. Объектом исследования избрана организация ООО «СТП». Целью курсовой работы является проведение финансового анализа на основе бухгалтерского баланса и оценка финансового состояния предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить ...

Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в работах отечественных и зарубежных авторов (Акуленок Д.Н., Блэквелл Э., Грибалев Н. П.,., Коссов В.В., Липсиц И.В., Маниловский Р.Г., Пелих A. C., Попов В.М., Сергеев А.А., Уткин Э. А, Хейзелгрен Б., Циферблат Л.Ф., Черняк В.З. и др.) Однако в большинстве работ наибольшее внимание уделяется структуре бизнес-планов и экономическим вопросам, в значительно меньшей степени освещены маркетинговые аспекты и практически не представлены организационные аспекты.

Следует отметить, что в России еще не накоплено достаточного опыта по разработке бизнес-планов. Недостаточная теоретическая и методическая разработка различных аспектов бизнес — планирования, и особенно связанных с маркетинговыми исследованиями и организационными аспектами, снижает качество разрабатываемых бизнес-планов и в ряде случаев приводит к неправильным решениям. В связи с этим совершенствование методологии бизнес — планирования является актуальной задачей в современных условиях развития экономики.

Целью настоящего исследования является разработка бизнес-плана создания производства металлоконструкций на базе ОАО «Измеритель».

Рынок производства строительных металлоконструкций находится в состоянии восстановления после кризиса 2008-2009 гг., окончательный возврат на докризисный уровень прогнозируется к 2015 г. Динамика спроса на металлоконструкции связана со скоростью восстановления строительного рынка. На российском рынке жилищного строительства период стагнации. Смоленская область, где присутствуют все наиболее пострадавшие от кризиса отрасли, восстанавливается гораздо медленнее. Среди позитивных тенденций — постепенное возвращение на докризисный уровень ставок и условий ипотечного кредитования. На рынках коммерческой и промышленной недвижимости вследствие проблем с кредитованием юридических лиц, падением спроса и арендных ставок сократился ввод новых объектов, часть из них были заморожены. Новые объекты для реализации являются единичными и их число сократилось по сравнению с обычным уровнем. Тем не менее, в регионах спрос на нежилую недвижимость превышает предложение, а потому ожидается, что большая часть заявленных проектов строительства будет завершена. Таким образом, производство металлоконструкций является в настоящее время одним из самых эффективных производств.

Для достижения данной цели в данной работе поставлены следующие задачи:

) раскрыть сущность и принципы составления бизнес-плана;

) изучить технику составления бизнес-плана;

) раскрыть содержание бизнес-плана;

) дать организационно-экономическую;

) разработать подход к определению экономической полезности бизнес-планирования;

) сформулировать теоретико-методологические основы по определению лучшего бизнес-плана с позиции не только эффективности, но также надёжности и полезности.

Объектом исследования является бизнес-планирование инвестиционной деятельности промышленных предприятий.

4 стр., 1654 слов

Реферат: Сущность и виды бизнес-планирования

... .В. Четко не сформулировано. Авторы считают, что бизнес-план - это официальный документ, который является одним из основных инструментов по добыванию денег Выделены три основные причины планирования: сам процесс составления бизнес-плана ...

Предметом исследования является процесс многокритериальной экономической оценки бизнес-планов инвестиционных проектов для обеспечения и совершенствования механизмов бизнес-планирования на промышленных предприятиях.

Теоретико-методологической основой диссертации явились работы отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, бизнес-планирования, инвестиционной деятельности, менеджмента, комплексного финансового анализа, надежности производственных систем и т.д.

В работе использовались общенаучные, специально-научные и частно-научные методы познания, а именно, функциональный и системный подходы, философские и логические методы, метод моделирования и лингвистический подход, сценарный анализ и графический метод и т.д.

бизнес план риск финансовый




, Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования





.1 Сущность и принципы составления бизнес-плана

Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в рамках школы планирования, общепризнанным «отцом» которой является И. Ансофф (I. Ansoff).

Помимо работ Ансоффа, большой вклад в разработку концепции планирования как функции управления внесли труды Акофф (1972; 1985)]. Отдельные аспекты данной проблемы затрагивает П. Дракер (2000).

Среди последних работ следует отметить труды Хасси (2001), Ефремов (2001).

Анализ перечисленных работ позволяет сделать вывод, что управленческий аспект рассматривает «планирование» как умение предвидеть будущее предприятия и использовать такое предвидение. При этом для практического менеджмента более важно не само предвидение, а готовность к возможным вариантам будущего. Речь идет о том, чтобы быть готовым ко всему и знать, когда нужно изменять курс в ответ на неожиданные события. В связи с этим планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на адекватность действий предприятия быстро меняющимся условиям окружающей бизнес-среды. Данный подход и определяет концептуальную задачу бизнес-планирования как технологии реализации функции планирования при управлении бизнесом.

Формализованная концепция и методология бизнес-планирования пережили определенную эволюцию от использования их в качестве инструмента для привлечения внешнего финансирования бизнеса до каркаса планирования и управления бизнесом. Бизнес-планирование следует рассматривать как специфическую область деловых технологий, которая является неотъемлемой частью любого бизнеса. Применение данной технологии, охватывающей практически весь спектр компонентов менеджмента, упорядочивает и систематизирует весь бизнес, регулирует содержание и прогнозирует его результаты в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды.

В соответствии с общей логикой развития концепции бизнес-планирования можно привести довольно обширную литературу как отечественных, так и зарубежных авторов. Большая часть этих работ посвящена общим и методическим аспектам составления бизнес-плана как базового документа для открытия нового бизнеса, поиска инвестора для привлечения его к участию в проекте. Наиболее известными работами этого плана являются переводные издания западных авторов Зигель, Бэнг, Джозеф, и др. Следует отметить отечественных авторов, в работах которых детально разработаны методические аспекты и практические рекомендации составления бизнес-плана в составе инвестиционного проекта. Под редакцией последнего вышел ряд учебных пособий по бизнес-планам инвестиционных проектов. Наиболее слабо разработанным остается аспект применения бизнес-планов для управления предприятием. Для большинства российских предприятий представление о бизнес-плане остается в рамках документа, необходимого для привлечения инвестиций или получения кредита, а не как многопланового управленческого инструмента. Между тем рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

5 стр., 2068 слов

Реферат: Динамичное экономическое развитие общества. Малый и средний бизнес. Малые предприятия. Предприниматели. Доля малых предприятий в общем количестве

... табл.2. В развитой рыночной экономике малому бизнесу свойственна специализация из-за стремления к снижению удельных затрат. В переходной экономике малые предприятия склонны к многопрофильности, "размыванию" ... . Доля работников малых предприятий в России в общей численности населения, занятого на предприятиях и в организациях сферы экономики составила %. Доля малого предпринимательства в производстве ...

;

  • управление текущей деятельностью и развитием предприятия;

;

  • управление изменениями на предприятии;

;

  • принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.


Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.

Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана,
объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования. Введение нового термина «управленческий бизнес-план», на наш взгляд, более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространенным в литературе термином «бизнес-план фирмы».

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координацию действий между различными участниками, так как каждый участник играет свою роль, имеет свой круг обязанностей и задач. По существу, управленческий бизнес-план представляет собой перечень конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать как инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижение целей предприятия.


Управление изменениями на предприятии.

Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов.
Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия.


Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг этих задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле-продаже бизнеса или его части, осуществление крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и др.

Таким образом, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:

;

  • управленческие бизнес-планы — применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия;

;

  • бизнес-планы проектов — направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамках данного предприятия;

;

  • разовые бизнес-планы — направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

На рис.1 показана взаимосвязь семейства бизнес-планов, которые могут быть разработаны на предприятии.


Рис.1.

Схема взаимодействия различных типов бизнес-планов

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличие от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должны стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать достижению целей, определенных управленческим бизнес-планом. В этом смысле бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями, которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.

Бизнес-планы разовых решений подготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес-планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно справиться с задачей заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка и т.д.


1.2 Техника составления бизнес-плана

, Управленческий бизнес-план.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и бизнес-стратегиями, которых оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия (начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющееся).

Бизнес-стратегии должны быть простыми, подвижными и ориентированными на действия. Можно выделить два направления бизнес-стратегий, обеспечивающих предприятию достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка; кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

;

  • оценка текущего состояния предприятия. Основная цель — определить, чего реально может добиться предприятие;

;

  • определение желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший период;

;

  • выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Разработка оптимальных функциональных стратегий.

Исходя из этого, можно представить содержание типового управленческого бизнес-плана (табл.1) и общую схему разработки (рис.2).


Общий план предприятия.

Общий план предприятия включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, т.е. предусматривает его основные процедуры — анализ и целеполагание.

План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения предприятия. Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: «где сегодня находится ваше предприятие?» Необходима честная картина нынешнего состояния предприятия. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть».

Сокращение разрыва — главная задача составляемого бизнес-плана. При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня.



Таблица 1

Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана

Раздел бизнес-плана

Содержание разделов

1. Общий план пред- приятия 2. Планы подразделе- ний предприятия 2.1 План продаж 2.2 Маркетинговый план 2.3 Операционный план 2.4 План основных закупок 2.5 План по персоналу 2.6 Финансовый план

1.1 Оценка текущего состояния 1.2 Постановка общих целей предприятия 1.3 Постановка целей подразделений 1.4 Определение, анализ и устранение возможных расхо- ждений (разрывов) между текущим и желательным со- стоянием предприятия 2.1.1 Прогноз продаж (прогноз общей выручки; прогноз объема продаж единиц продукции) 2.1.2 Издержки на реализацию 2.2.1 Оценка текущего состояния рынка 2.2.2 Определение разрывов в возможностях 2.2.3 Программы по продвижению продукта 2.3.1 План производства 2.3.2 Контроль качества 2.3.3 План закупок 2.3.4 Производственные издержки 2.3.5 План складских операций 2.4.1 Перечень; стоимость и сроки приобретения основ- ных активов 2.4.2 Бизнес-планы локальных проектов, реализуемых в рамках достижения целей управленческого плана 2.5.1 Планирование общих вопросов по персоналу: повышение заработной платы, временной занятости, консультационных затрат и т.п. 2.6.1 Свод предположений, сделанных в процессе разработки планов основных подразделений компании 2.6.2 Финансовые документы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии 2.6.3 Планирование денежных потоков


Рис.2.

Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана


Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана — формулированию общих целей предприятия на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде. Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления — стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели (или целей) предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?

;

  • кто в каждом подразделении ответствен за достижение этих целей?

;

  • когда каждая из целей должна быть достигнута?

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность показателя и возможность его измерения. Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым
цепным методом,

в порядке, обратном ходу технологических процессов (операций бизнеса).

В западной практике для таких расчетов используется термин «Grossing
» — деловой жаргон планирования, использующий «метод отсчета назад».

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия показана на рис.3.


Рис.3.

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия

Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов. Допустим, поставлена цель — повысить объем продаж данного товара на 000 единиц. Очевидно, что эта цель непосредственно связана с общими целями роста предприятия.

Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей предприятия, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении; время достижения целей продаж; методы, которые будут использованы для достижения продаж.

Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

;

  • какие товары необходимо поставлять?

;

  • какой объем партии каждого товара?

;

  • на какую дату назначена поставка товаров?

;

  • какое количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара?

;

  • как много времени потребуется на производство?

;

  • другие задачи.

Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающие за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных активов (план основных закупок).

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого — выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

Важными этапами составления общего плана предприятия являются определение и анализ возможных расхождений (разрывов) между текущим положением предприятия и тем, что должно быть (цели предприятия и его подразделений).

Анализ разрывов целесообразно проводить в рамках каждого подразделения, и он должен включать:

;

  • определение величины разрывов;

;

  • диагностику причин этого разрыва;

;

  • составление корректирующих действий.

Главная задача составляемого бизнес-плана — это «строительство моста» по преодолению возникающих разрывов. Устранение выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов. В этом случае для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.


Планы подразделений компании.

Планы подразделений должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.

1. План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме того, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так, маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок, исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер, обеспечивающих выполнение графика продаж.

Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.

План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от продаж. Помимо этого, важной частью плана является составление ежемесячного графика продаж для каждого продукта по отдельной территории (или клиента).

Структура плана продаж может быть сформирована по-разному — от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема продаж единиц продукции, до составления развернутого плана работы данного подразделения.

В общем случае план продаж может включать две составляющие: первая показывает, чего мы хотим достичь; вторая — как мы это сделаем. Для формирования первой составляющей плана продаж проводится прогноз продаж; для второй — разработка организации работы отдела продаж.

2. Маркетинговый план — второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает,
как

предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которой предприятие должно придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план должен включать тематические области с определенным набором доступных маркетинговых инструментов; которые должны помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.

3. Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве. В табл.2 приведены структура и содержание типового операционного плана.

Таблица 2

Структура операционного плана

Разделы плана

Содержание разделов

План производства Программа управления качеством План закупок Производственные издержки План складских операций Административный план

Используемая технология; производственное оборудование; производственный план (график) План тестирования; допустимый уровень отклонения; необходимый уровень качества Графики закупок; исчисление наиболее оптимального размера заказа; расчет резервных запасов Состав производственных издержек (зависит от принятой системы учета затрат) Обработка продукции; отгрузка; составление графиков фактических запасов; прием материалов Административные программы; затраты и издержки на администрацию

. План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана — определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

Все приобретаемые активы можно разделить на две группы:

;

  • активы, приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки, и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для обоснования такого замещения;

;

  • новые активы, т.е. ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного решения.

Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например, производственный отдел разрабатывает свой план, исходя из возможностей приобретаемых активов, финансовый — анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.

Важной составной частью плана основных закупок являются отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового оборудования. В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:

;

  • полное описание проекта, позволяющее ответить на главный вопрос: почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования;

;

  • финансовые расчеты по всем параметрам проекта;

;

  • воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;

;

  • оценка риска, связанного с реализацией проекта.

5. План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы, затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости; планирование консультационных затрат и т.п.

6. Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель — определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходят совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Нами предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:
предположения, финансовые документы, планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела — дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен управленческий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений:
ключевые

и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели предприятия, т.е. это количественное выражение общей цели (например, предположения, определяющие цели роста предприятия, увеличения прибыли и т.п.).

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например, предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т.п.).

Финансовые документы включают традиционные формы:
баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Баланс предприятия начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки. Отчет об изменениях в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности, взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы. Главная особенность в планировании денежных потоков — это различие движения финансов и движения денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемая на предприятии в конце периода вялого течения операций, когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

;

  • первый — помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана, и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности;

;

  • второй — более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусируется на денежных потоках, необходимых для оплаты обязательств предприятия.

Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

;

  • балансы счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

;

  • процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

;

  • процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее дней;

;

  • то же не позднее дней;

;

  • то же не позднее дней;

;

  • процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

;

  • процент закупок в кредит;

;

  • процент закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, и более дней.
  • Контроль продвижения к целям бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи — обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции, контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

;

  • контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана;

;

  • промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используется термин «бенчмарки») позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная бенчмарка может служить основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана. Разрабатываемые бенчмарки должны отвечать следующим характеристикам:

;

  • их расчет должен быть простым и прямым;

;

  • они следуют целям бизнес-плана;

;

  • зачастую они детализируют шаги с целью достижения промежуточных целей;

время их действия согласовывается с установленными сроками выполнения различных задач бизнес-плана.

Разработка бенчмарок проводится в рамках плана каждого подразделения, что позволяет эффективно отслеживать достижение поставленных им целей.

Бенчмарки отдела продаж являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана — объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.

Наиболее оптимальным видом бенчмарок продаж являются объемы отгруженного товара. Данная бенчмарка позволяет: а) отслеживать выручку от продаж, заданную при запланированном уровне цен; б) определять абсолютный объем продаж, по уровню которого все остальные подразделения могут точно ориентировать свои собственные бенчмарки.

Маркетинговые бенчмарки обычно относятся к определенным разработанным маркетинговым программам, которые направлены на обеспечение планируемого объема продаж. Устанавливаемые контрольные точки должны показать, как каждая из программ выполняется ко времени исполнения плана продаж, и тем самым предвидеть, предвосхитить требуемые результаты продаж. Провал в достижении намеченной бенчмарки сопровождается в маркетинговом плане определенными решениями (например, следует ли нам продолжать данную кампанию или ее следует изменить).

Производственные бенчмарки включают объем производства в единицах и затраты в рублях, так как планы этих подразделений определяют свои цели именно по данным направлениям.

Бенчмарки контроля качества позволяют отследить и выявить равновесие между потоком производства и качеством. Основное внимание фокусируется на количестве брака, так как увеличение брака приводит к увеличению производственных издержек.

Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее важными, поскольку связаны с производством, величиной оборотного капитала и продажами. Слишком малое количество товарно-материальных запасов является причиной дополнительных затрат и возможной остановки производственной линии. Слишком большое количество — без необходимости «съедает» оборотный капитал, не принося требуемой прибыли.