Кадры предприятия

метки: Предприятие, Персонал, Работа, Численность, Деятельность, Ресурс, Обучение, Выполнение

Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Основная задача предпринимателя-руководителя предприятия — хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. На уровне отдельного предприятия вместо термина «Трудовые ресурсы» используются термины «кадры» или «персонал».

Кадры предприятия — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанные как с основной, так и с неосновной его деятельностью, т.е. основной (штатный) состав работников предприятия.

На каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика. Кадровая политика включает в себя:

• отбор и продвижение кадров;
• подготовку кадров и их непрерывное обучение;
• найм работников в условиях неполной занятости;
• расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
• стимулирование труда;
• совершенствование организации труда;
• создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Цель данной работы изучить организацию управления предприятия кадрами, проанализировать движение кадров предприятия и показатели их оборота на примере предприятия.

Задачи данной курсовой сводятся к изучению структуры и краткой характеристики предприятия, управления персоналом в системе управления, к изучению задач и оценки качества набранного персонала, показать движение кадров и рассчитать показатели их оборота.

Трудовые ресурсы предприятия

... коммунальные системы». 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1 Характеристика трудовых ресурсов Кадры или трудовые ресурсы предприятия это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В ...

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «Сарапульский радиозавод».

Выбор данной темы продиктован ее актуальностью на современном этапе экономического развития нашей страны, поскольку трудовые ресурсы и эффективность их использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.

В работе также использованы графики, таблицы, формулы, которые дают наглядное представление об изучаемом предмете.

Глава 1 Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным — с обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным — руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Порядок расчета заработной платы за отработанное и неотработанное ...

... заработной платы служат документы по учёту рабочего времени (табель, график), выполнение плановых заданий и выработки. С целью сокращения текучести кадров на предприятии, работникам ... категорий работников практически означает выплату им компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении. Как известно, в настоящий момент все отпуска подразделяются на трудовые и социальные: К трудовым относятся: ...

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия — это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность — деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3 категории и без категории.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

• внедрением достижений научно-технического прогресса;
• изменением размеров предприятия;
• изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

1.2 Управление кадрами предприятия

Управление кадрами — часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

• удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
• обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;
• эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

• обучение, подготовку и переподготовку работников;
• продвижение по службе и организацию карьеры;
• условия найма, труда и его оплаты;
• обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

• отдел кадров;
• отдел труда и заработной платы;
• отдел технического обучения;
• отдел управления персоналом;
• лаборатории НОТ;
• управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:

• технологическая — по видам работ, профессиям и специальностям;
• кооперационная — по отдельным видам операций технологического процесса;
• по функциям выполняемых работ: а) основных;
• б) вспомогательных;
• в) подсобных;
• по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Экономика предприятия. Методичка к курсовой работе

... по приведенному в конце курсовой работы списку литературы, затем указываются страницы данного источника литературы. Например, в ссылке (2) с 120 цифрой «2» обозначен учебник « Экономика, организация и планирование ... эффективность работы предприятия в ... которое работник должен ... полное написание слов ... по видам услуг (штук) Ц зак.- цена по прейскуранту одного заказа ( т.руб). 3.Расчет показателей по труду. ...

• трудовая функция;
• место работы;
• должностные обязанности;
• квалификация;
• специальность;
• название должности;
• размер заработной платы;
• время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

• не более 3-х лет;
• на время выполнения определенной работы;
• на неопределенный срок.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий — в сокращении численности персонала.

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы :

• сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)
• каким образом можно привлечь необходимый или сократить излищний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)
• каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
  26 стр., 12745 слов

  Управление персоналом предприятия

  ... управления персоналом предприятия, а объектом исследования является непосредственно процесс управления персоналом в ООО «ОлТаМар». Теоретической основой для написания курсовой работы является ТК РФ и другие нормативные документы, учебная и научная литература по управлению персоналом, ...

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

• численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);
• средний возраст (в целом по занятым и по категориям;
• средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
• темпы текучести кадров;
• отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
• количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают :

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
• предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
• рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
• перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
• рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Экономические методы управления персоналом

... принципом расширенного воспроизводства, и развития предприятия за счет собственной прибыли. Рис.1. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления. В отдельных случаях возможна реконструкция ... работников, постоянно развивать их способность к труду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую ...

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

• внешние;
• внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная — более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

• по предприятию в целом;
• по цеху;
• участку;
• иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ;
• по нормам выработки;
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ ( в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Технико-экономическое обоснование организации производства новой продукции

... предприятия. Анализ рисков соответсвенно проводится тоже не полностью, а рассматриваются только риски связанные с внедрением инновации и т. д. В целом, можно сказать, что технико-экономическое обоснование ... предприятия и оплате их труда. Необходимо определить, какой и в каком количестве требуется персонал для производства годового объема изделий. Таблица 7 Численность рабочих ... изготовлении продукции. ...

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

• внешнего;
• внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность.

Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.

1.4 Профессиональное обучение персонала и управление продвижением

Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами.

Существует несколько факторов, которые обуславливают значение обучения:

• повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде;
• является средством достижения стратегических целей;
• повышает ценность человеческих ресурсов;
• обеспечивает успешность проведения организационных изменений.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются.

Планирование обучения — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные

производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,

характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• метод усложняющихся заданий;
• смена рабочего места (ротация);
• направленное приобретение опыта;
• производственный инструктаж;
• использование работников в качестве ассистентов;
• метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;
• Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций;
• проведение деловых игр;
• разбор конкретных производственных ситуаций;
• проведение конференций и семинаров;
• формирование групп по обмену опытом;
• создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных

показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

• отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и

затратами на персонал;

• внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
• изменение законодательства в области трудового права, появление

новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние

факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

• основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное

страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-

бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

Глава 2 Управление кадрами на ОАО «СРЗ»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия ОАО «СРЗ»

Сарапульский радиозавод — старейшее в России предприятие по производству средств связи. Основные направления деятельности Общества:

• производство и реализация продукции специального назначения;
• разработка и реализация продукции технологического назначения;
• проведение опытно-конструкторских работ;
• реализация оборудования, инструментов, материалов, покупных комплектующих изделий, малоценных и быстро изнашиваемых предметов, запасных частей для ремонта изделий и т.п.;
• проведение капитальных ремонтов изделий;
• организация и обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции.

ОАО «Сарапульский радиозавод» является одним из градообразующих предприятий города Сарапула и входит в десятку крупнейших предприятий Удмуртской Республики, курируется Управлением радиоэлектронной промышленности и систем управления. Органом управления является «Федеральное агентство по промышленности».

Миссия ОАО «Сарапульский радиозавод» — разработка и выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям Потребителя, Государственного заказчика, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников.

Основные цели:

• поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла;
• рациональное использование всех ресурсов;
• снижение отрицательного воздействия на окружающую среду.

2.2 Структура организации

Организационная структура ОАО» Сарапульский радиозавод» является линейно — функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи).

Линейно-функциональная структура (рисунок 1).

Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в дисциплинарной подчиненности у самого начальника, но получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей. Достоинства данной системы: руководитель высшего уровня, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низших уровней; кроме того, линейные уровни получают советы от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.

Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы. На рис. 1 приведена принципиальная линейно-функциональная структура на примере крупного машиностроительного предприятия.[2,с 41]

Рисунок 1- Линейно-функциональная структура

Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям и относится ОАО «Сарапульский радиозавод». Рассмотрим структуру предприятия и определим функциональные обязанности структурных подразделений.

Схема управления предприятием: См. Приложение 1.

На годовом общем собрании акционеров решаются следующие вопросы:

• об избрании генерального директора, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества;
• утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества,
• распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;
• также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров.

В подчинении общего собрания акционеров находится Совет директоров. В непосредственном подчинении Совету директоров находится генеральный директор ОАО «Сарапульский радиозавод». В непосредственном подчинении генеральному директору предприятия находится зам. Генерального директора ОАО «Сарапульский радиозавод», являющийся исполнительным директором предприятия.

Руководство конструкторско-технологическим направлением деятельности предприятия осуществляет главный инженер. Ему непосредственно подчиняется конструкторское бюро ОАО «Сарапульский радиозавод».

В функции конструкторского бюро входит:

• создание новых и модернизация старых конструкторских изделий (комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов) действующего производства;
• обеспечение высокого технического уровня конструкций изделий, их конкурентно- и патентоспособности, соответствия современным достижениям науки и техники, требованиям технической эстетики и наиболее экономической технологии производства.

Основными функциями отдела главного технолога являются:

• разработка и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции;
• освоение в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов;
• составление планов внедрения новой техники и технологии, повышения технико-экономической эффективности производства;
• разработка технологической документации, организация контроля за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия.

В непосредственном подчинении зам. Главного инженера находится отдел главного метролога, который выполняет следующие функции:

• обеспечение предприятия необходимыми средствами измерения;
• подготовка проектов перспективных и текущих планов внедрения новой измерительной техники, предложений к планам метрологического обеспечения производства и к планам организационно-технических мероприятий по совершенствованию метрологического обеспечения, средств и методов измерения;
• проведение метрологической экспертизы конструкторской и технологической документации, разрабатываемой на предприятии и поступающей от сторонних организаций.

Руководство производственным направлением осуществляет начальник производства. В его непосредственном подчинении находится цех основного производства. Для выполнения возложенных на него функций начальник производства:

• участвует в разработке перспективных и текущих планов исследовательских и опытно-конструкторских работ, в составлении тематических планов и поэтапных графиков их выполнения, в разработке программ испытаний и испытаниях опытных образцов, выполнении доводочных работ, апробации технической документации (рабочих чертежей, технологических инструкций, технических условий, методик по отладке и испытаниям и др.), в оформлении актов проведенных испытаний;
• организует оказание технической помощи производственным участкам в освоении новой продукции и технологических процессов;
• обеспечивает составление и своевременное представление установленной отчетности.

В подчинении зам. Директора по коммерческим вопросам находится

отдел обеспечения и отдел сбыта и маркетинга. Функционирование ОАО «Сарапульский радиозавод» невозможно без четко отлаженной системы материально-технического обеспечения.

В современных условиях, когда в системе связей организации с поставщиками нередко происходят сбои, организация управления поставками является особенно важной задачей, и от ее правильного решения зависит бесперебойность всего организационного цикла. Именно поэтому сотрудники отдела снабжения играют одну из важных ролей в деятельности ОАО «Сарапульский радиозавод», успешная производственная и сбытовая деятельность, которая во многом определяется качеством работы сотрудников этого отдела.

Отдел сбыта ОАО «Сарапульский радиозавод» создан с целью обеспечения стабильности сбыта продукции предприятия, текущего спроса на выпускаемую продукцию, загрузки имеющихся на предприятии производственных мощностей, заключения договоров с заказчиками, организации отгрузки готовой продукции заказчиками, контроля поступления денежных средств за реализованную продукцию

Директор по персоналу отвечает за политику предприятия в области управления персоналом. В его непосредственном подчинении находятся: отдел управления персоналом. Отдел труда и заработной платы и отдел подготовки персонала. Функции службы управления персоналом:

• повышение качества человеческих ресурсов;
• развитие персонала;
• улучшение системы коммуникации в организации;
• формирование организационной культуры.

Главный бухгалтер отвечает за формирование и исполнение учетной политики предприятия. Он является руководителем отдела бухгалтерии. Бухгалтерия занимается обработкой информации учетного характера, которую содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная информация.

Отдел бухучета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выявляет отклонения плановой себестоимости от фактической, определяет их причины. Кроме того, отдел бухгалтерии осуществляет учетную работу по учету основных фондов, материальных ценностей, ежегодно проводит их инвентаризацию.

К функциональным обязанностям финансовой группы относятся:

• организация финансовой деятельности предприятия;
• руководство разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и кассовых планов, плановых заданий по повышению рентабельности производства;
• осуществление контроля за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, участие в разработке предложений, направленных на предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства.

К цехам основного производства на ОАО «Сарапульский радиозавод» относятся — механо-гальваническое производство № 25; цех пластмасс, литья и обработки №29; сборочное производство № 90 и № 91. цеха вспомогательного производства — транспортный цех № 26, инструментальное производство № 60.

Развитие персонала занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Профессиональное развитие — это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника. [3,стр. 82]

В таблице 1 представлена структура кадров ОАО «Сарапульский радиозавод» по категориям.

Таблица 1 — Структура персонала по категориям.

Признак классификации	2006 год	2007 год	2008 год	%-е соотношение в 2006 г.	%-е соотношение в 2007 г.	%-е соотношение в 2008 г.
Классификация: положение на предприятии
рабочие	962	1080	1160	58,30	60,85	62,60
Служащие	122	118	116	7,39	6,65	6,26
Специалисты	510	520	515	30,91	29,30	27,79
Руководители	56	57	62	3,39	3,21	3,35
Итого	1832	1849	1853	100,00	100,00	100,00

Действующая на предприятии система подготовки и аттестации персонала устанавливает и обеспечивает организацию, методы подготовки, порядок проведения работ по повышению квалификации и аттестации персонала. Система подготовки и аттестации кадров охватывает все уровни персонала и действует на взаимосвязи качества работы исполнителя с его назначением на более высокую должность или повышением производственного разряда.

2.3 Основные показатели работы предприятия

Проведем анализ основных экономических показателей, характеризующих деятельность ОАО «Сарапульский радиозавод». Для этого воспользуемся данными таблицы 2.

Таблица 2-Основные экономические показатели деятельности ОАО «СРЗ»

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение (+/-) 2007-2008 гг.	Динамика 2007-2008 гг., в %
Объем товарной продукции(ТП), тыс. руб.	969549	1234659	1449315	214656	17,39
Себестоимость товарной продукции (СТП), тыс.руб.	909243	1161814	1320325	158511	13,64
Затраты на 1 рубль товарной продукции (СТП/ТП), руб.	0,938	0,941	0,911	-0,03	-3,19
Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС)	1832	1849	1853	78	4,39
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. (В)	950130	1208731	1432004	223273	18,47
Прибыль от продаж отчетного года, тыс.руб. (П)	59928	72330	174913	102583	141,83
Материальные затраты, тыс. руб. (МЗ)	450121	602082	694055	91973	15,28
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	81932	107527	157814	50287	46,77
Чистая прибыль, тыс.руб. (ЧП)	26552	32926	49567	16641	50,54
Прибыль от продаж на рубль материальных затрат, руб. (П/МЗ)	0,13	0,12	0,25	0,13	109,78
Фондоотдача, руб. (В/ОС)	11,6	11,24	9,07	-2,17	-19,31
Фондорентабельность, % (П/ОС *100%)	73,14	67,27	110,83	43,56	64,75
Фондовоотуженность, тыс. руб. на 1 чел. (ОС/ЧС)	44,72	58,15	85,16	27,01	40,75

Как показано в таблице 2, за 2006-2007 гг. отмечается стабильный рост объема товарной продукции. При этом прирост объема товарной продукции обусловлен как увеличением выпуска продукции специального назначения(по заказу Министерства обороны РФ), так и продукции гражданского назначения. За 2006-2007 гг. отмечено увеличение затрат на 1 рубль товарной продукции с 0,938 руб. до 0,941 руб. За 2007-2008 гг. затраты на 1 рубль товарной продукции снизились до 0,911 руб.

Аналогично, за счет опережающего роста затрат по сравнению с ростом выручки от продаж в 2006 -2007 гг. темпы роста прибыли отстают от темпов роста выручки . в 2007-2008 гг. отмечено повышение экономичности работы предприятия и темпы роста прибыли от продаж выше темпов роста выручки.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является чистая прибыль, которая в дальнейшем подлежит распределению в соответствии с решением собрания акционеров ОАО «СРЗ». Так, если за 2006-2007 гг. рост чистой прибыли составил 24,01%, то за 2007-2008 гг. рост чистой прибыли составил уже 50,54%.

Эффективность использования основных средств предприятия характеризуют два показателя: это фондоотдача и фондорентабельность. Фондоотдача показывает сумму выручки предприятия, приходящуюся на 1рубль средств, вложенных в основные средства, а фондорентабельность — прибыль с 1 рубля средств, вложенных в основные средства. Как показывают данные таблицы 2, за 2006-2008 гг. отмечается прирост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия без должного роста производительности труда.

Глава 3 Управление кадрами на ОАО «СРЗ»

3.1 Характеристика персонала предприятия

Важнейшим ресурсом любого предприятия является персонал.

Персонал предприятия — это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, с юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором о найме. Весь персонал организации имеет рабочие места, расположенные в помещениях, предназначенных для выполнения определенных видов работ в любое время года. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. [5, стр. 64]

По состоянию на 01.01.2008 г. списочная численность работников СРЗ составляла 1853 человека. За отчетный период принято на завод 78 человек.

Представим исследование структуры персонала ОАО «Сарапульский радиозавод» в таблице 2.

Таблица 2- Распределение работников ОАО «Сарапульский радиозавод»

Признак классификации	2006 год	2007 год	2008 год	%-е соотношение в 2006 г.	%-е соотношение в 2007 г.	%-е соотношение в 2008 г.
Классификация: возраст работников
Возраст до 20 лет	243	221	124	13,2	12,0	7,0
Возраст 20-30 лет	243	275	285	13,2	14,9	15,0
Возраст 30-40 лет	314	390	530	17,1	21,0	29,0
Возраст 40-50 лет	697	710	729	38,0	38,4	39,0
Возраст 50-60 лет	243	179	122	13,2	9,7	7,0
старше 60	92	74	63	5,0	4,0	3,0
Классификация: общий трудовой стаж работников
Стаж до 3 лет	225	132	134	12,4	7,1	7,0
Стаж от 3 до5 лет	258	262	274	14,0	13,1	13,7
Стаж от 5 до 10 лет	267	368	368	14,6	18,4	18,4
Стаж от 10 до 20 лет	458	461	471	25,0	23,1	23,6
Стаж свыше 20 лет	624	626	606	34,0	31,3	30,3
Итого	1832	1849	1853	100,00	100,00	100,00

На рисунке 3.1. 1 приведена динамика структуры персонала по возрасту.

Рисунок 3.1.1 — Структура персонала по возрасту за период с 2006 по 2008 года.

На рисунке 3.1.2 приведена структура персонала в 2008 году.

Рисунок 3.1.2 — Структура персонала по возрасту в 2008 году.

Как показывают данные таблицы 2, в структуре персонала предприятия в 2008 году преобладали сотрудники в возрасте от 30 до 50 лет. Только 22% сотрудников в возрасте до 30 лет. Средний возраст работников в 2008 году составил 42 года. Преобладающий общий трудовой стаж на предприятии — свыше 20 лет. Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям и в долгосрочном периоде ведет к сокращению выпуска продукции.

ОАО «СРЗ» для повышения своей конкурентоспособности, качества произведенной продукции привлекает квалифицированный персонал, об этом свидетельствуют данные таблицы 3.

Таблица 3 — Образовательная структура кадров ОАО «СРЗ»

Категория работников	2007 год	2008 год	2008 в % к 2007
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	664	36,0	847	45,7	127,6
Среднее профессиональное образование	839	45,3	685	37,0	81,6
Среднее общее образование	346	18,7	321	17,3	92,8
ВСЕГО	1849	100,00	1853	100,00	100,22

В результате анализа таблицы 3 можно сказать, что процент работников, имеющих высшее образование, увеличился на 27,6%, это связано с повышением конкурентоспособности персонала в условиях рыночной экономики, а также способствует росту производительности труда. Рисунок 3.1.3 хорошо иллюстрирует изменения образовательной структуры кадров предприятия.

Рисунок 3.1.3 — Динамика состава работников ОАО «СРЗ» по уровню образования

3.2 Движение кадров на ОАО «СРЗ»

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему (Коб. пр ) рассчитывается как отношение числа принятых за отчетный период (Чпр ) к среднесписочному составу работников за отчетный период:

(1)

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб ) рассчитывается как отношение числа выбывших в отчетный период к среднесписочному составу за отчетный период:

(2)

Коэффициент текучести кадров (Ктек ) равен отношению числа уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочному составу:

(3)

Коэффициент стабильности кадров — это отношение численности работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их среднесписочной численности.

Представление о наличии и движении кадров в целом и по категориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующие показатели (таблица 4).

Таблица 4 — Динамика коэффициентов по обороту персонала ОАО «СРЗ»

	2006 год	2007 год	2008 год
Выбившие за год, чел.	67	76	56
Среднесписочная численность, чел.	1832	1849	1853
Коэффициент текучести кадров (стр.1/стр.2 *100%), %	3,66	4,11	3,02
Коэффициент интенсивности оборота по приему	0,03	0,05	0,032
Коэффициент оборота по выбытию	0,036	0,041	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,88	0,93	0,93

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы: рост коэффициента выбытия и текучести кадров свидетельствует о снижении эффективности использования рабочей силы в производстве ОАО «СРЗ». Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на предприятии. В связи с увольнениями работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников. Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

3.3 Структура кадров цеха № 60 ОАО «СРЗ»

Структура кадров цеха характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников цеха. Определим удельный вес основных рабочих цеха № 60 ОАО «СРЗ». Для этого воспользуемся данными таблицы 3.3.1

Таблица 3.3.1 — Технико-экономические показатели инструментального производства № 60

Наименование показателей	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста 2007 к 2006 г., %	Темп роста 2008 к 2007 г., %
Объем (н/ч)	287500	326858	351624	114	107,6
Выработка (н/ч) — на работающего — на рабочего — сдельщика	1879,1 2995	2069 3441	2254 3624	110 115	108,9 105,3
Численность всего ППР, в том числе: основных рабочих вспомогательных рабочих руководителей специалистов служащих совместителей	153 96 24 12 19 2	155 96 26 12 20 1	156 97 25 12 20 1 1	101,3 100 108 100 105 50 —	100,6 101 96,2 100 100 100 100
Средняя зарплата всего персонала, в том числе: основных рабочих вспомогательных рабочих руководителей специалистов служащих рабочих	9885 10302 5315 20065 7536 5953 9305	12264 13271 6048 22442 9702 6353 11731	14792 16322 7591 26719 10308 7705 14533	124 128,8 113,8 111,8 128,7 106,7 126,1	120,6 123 125,5 119,1 106,2 121,3 123,9

Удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности рассчитывается по формуле:

(5), где

Pi — среднесписочная численность работников i-й категории (человек);

• p — среднесписочная численность работников.

Рассчитаем удельный вес основных и вспомогательных рабочих цеха № 60 ОАО «СРЗ» в 2008 году.

= 0,62 — удельный вес основных рабочих;

• = 0,16 — удельный вес вспомогательных рабочих.

Соотношение основных и вспомогательных рабочих является аналитическим показателем работы предприятия.

Рассчитаем коэффициент численности основных рабочих цеха № 60 ОАО «СРЗ» в 2008 году по формуле:

Кор = 1 — (6), где

Рвр — среднесписочная численность вспомогательных рабочих в цехе;

Рр — среднесписочная численность всех рабочих в цехе, (человек)

Кор = 1 — = 0,84

В условиях рыночной экономики целесообразно не ограничиваться расчетами социально-демографических показателей структуры персонала на предприятии, поскольку необходимо проанализировать качественное соответствие работников уровню производства. Поэтому важно определить степень соответствия профессионально — квалификационной структуры работников технико-организационному уровню производства. Для этого рассчитаем коэффициент соответствия работника выполняемой работе, который показывает, насколько профессионально-квалификационный уровень отвечает сложности выполняемых им трудовых функций. Показатель рассчитывается для оценки рациональности использования отдельных работников и их профессионально-квалификационных групп. Для расчета воспользуемся данными таблицы 3.3.2

Таблица 3.3.2 — Разряды основных производственных рабочих

Профессии	Разряды	Всего
	2	3	4	5	6	7	8
Газорезчик					1			1
Заточник		1	1					2
Разметчик					1			1
Резчик на пилах, ножовках и станках		1	2	1				4
Резьбошлифовщик			1					1
Сверловщик			1					1
Слесарь — инструментальщик		3	7	9	11		2	32
Станочник широкого профиля							2	2
Термист				1	3			4
Токарь — расточник		1		3	4			8
Токарь	1		3	2	5			11
Фрезеровщик		5	6	1	2			15
Шлифовщик с/с			2	2	6		1	10
Шлифовщик				1	1			2
Электроэрозионист				2				2
Слесарь МСР		1						1
Итого	1	12	23	22	34	—	5	97

Как видно из таблицы разряд основных производственных рабочих достаточно высокий. Большая часть рабочих имеет 6 разряд, присутствуют также рабочие 8 разряда, хотя максимальный разряд работ ИП № 60 относится к 5 — 6 разряду.