Организационно-экономический механизм эффективного управления коммуникациями предприятия (на примере машиностроительной отрасли)

метки: Коммуникация, Организационный, Развитие, Коммуникационный, Предприятие, Решение, Основа, Подход

Особенно важно обеспечить эффективность коммуникационных процессов на предприятиях машиностроения, выпускающих сложную наукоемкую продукцию. Необходима высокая степень согласованности управленческих решений на всех этапах производства для выпуска качественной, пользующейся спросом продукции, что существенно повышает значимость организационных коммуникаций.

В связи с этим проблема разработки теоретических и методических подходов к управлению организационными коммуникациями является одной из наиболее актуальных для машиностроительных предприятий, что и предопределило выбор темы диссертационного исследования.

Степень разработанности темы.

Несмотря на значительное количество выполненных исследований, по нашему мнению, недостаточно проработаны (особенно с позиции системного подхода) организационные и экономические аспекты управления как внутренними, так и внешними коммуникациями, не установлена взаимосвязь и инструментальное наполнение основных этапов управления коммуникациями, отсутствуют методические подходы к оценке состояния коммуникаций предприятия, не сформировано организационное обеспечение реализации решений в коммуникационной сфере. Актуальность и недостаточная научная разработанность рассматриваемой проблемы определили цель, задачи и структуру исследования.

Цель и задачи исследования.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи :

• систематизированы теоретические представления об организационных коммуникациях и выявлены их особенности как объекта управления;
• классифицированы факторы коммуникационного характера с позиции влияния на эффективность процесса управления;
• определены структура и содержание механизма управления организационными коммуникациями;
• обосновано влияние организационных коммуникаций на эффективность деятельности машиностроительных предприятий;
• предложен методический подход к оценке состояния организационных коммуникаций и определению направлений их развития;
• проведено исследование состояния организационных коммуникаций на машиностроительных предприятиях г. Краснодара и определены приоритетные направления их развития;
• предложен комплекс организационно-экономических инструментов управления развитием организационных коммуникаций;
• дана оценка эффективности организационно-экономического механизма управления развитием коммуникаций на машиностроительных предприятиях.

Объектом исследования выступают машиностроительные предприятия г. Краснодара. Предмет исследования — совокупность теоретических и методических аспектов управления организационными коммуникациями. Область исследования по паспорту научной специальности ВАК 08.00.05 — п. 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; п. 15.26. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса.

Корпоративное управление: дискреционное управление и организационная форма

... корпоративных структур в России. Объект исследования - современная российская корпорация. Предметом исследования является специфика формирования и развития современных корпораций (дискреционное управление и организационная форма). В качестве источников информации для написания работы использовались учебники ...

Теоретической и методологической базой, Информационная база научного исследования, Рабочая гипотеза исследования, Научная новизна.

• уточнено понятие управления организационными коммуникациями, под которым понимается совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия;
• особенностью данного определения является конкретизация объекта и цели управления (с учетом двойственной природы организационных коммуникаций и стратегического подхода к управлению коммуникациями);

• предложен методический подход к интегральной оценке состояния организационных коммуникаций на основе определения функциональной, экономической и стратегической эффективности на базе частных критериев и показателей с учетом коэффициентов весомости;
• предложенный подход позволяет осуществлять мониторинг коммуникационных процессов и оценивать действенность коммуникационных мероприятий;

• разработан алгоритм определения направлений развития организационных коммуникаций, предусматривающий использование результатов их оценки и учитывающий прогнозную вероятность успешной реализации коммуникационных мероприятий (на основе анализа воздействия факторов ресурсного, организационного, социально-психологического характера);
• построена модель управления развитием организационных коммуникаций, учитывающая характер протекающих на предприятии инновационных процессов и позволяющая определять необходимость воздействия на информационную и социально-психологическую составляющие организационных коммуникаций для обеспечения их соответствия меняющимся коммуникационным потребностям;

— предложен комплекс организационно-экономических инструментов управления развитием коммуникаций (выбор структуры управления, распределение зон ответственности, система показателей для определения эффективности коммуникационных мероприятий), разработанных с учетом целей предприятия и сложившейся системы управления и обеспечивающих возможность успешной реализации решений в коммуникационной сфере и оценки их влияния на деятельность предприятия.

Теоретическая значимость, Практическая значимость работы, Апробация результатов исследования.

Разработанный подход к оценке эффективности организационных коммуникаций нашел применение на ОАО «Импульс», ОАО «Компрессорный завод», МАО «Седин», что подтверждено актами и справками о внедрении. Использование результатов исследования позволило усовершенствовать процедуру оценки организационных коммуникаций и разработать концепцию их совершенствования для повышения эффективности функционирования предприятий.

Публикации результатов исследования., Структура и объем работы., Во введении, В первой главе, Вторая глава, В третьей главе

В заключении изложены основные результаты исследований.

Основные положения исследования, выносимые на защиту

1. Теоретические аспекты эффективного управления организационными коммуникациями

Проведенное исследование трактовок понятия «организационные коммуникации» позволило выявить отсутствие единого подхода к их определению. Уточняя содержание данного понятия, автор подчеркивает двойственную природу и целенаправленный характер организационных коммуникаций. Исходя из этого, в диссертации организационные коммуникации определяются как процессы информационного и неинформационного (межличностного, эмоционального) взаимодействия внутри предприятия и с внешним окружением, направленные на достижение целей предприятия. Коммуникационные факторы оказывают влияние на эффективность процесса управления на каждом этапе управленческого цикла (таблица 1).

Таблица 1 — Коммуникационные факторы воздействия на процесс управления

Этапы управленческого цикла	Постановка цели	Уровень взаимодействия в системе управления Организация взаимодействия с объектом управления Характер отношений с внешней средой Учет мнения потребителей
	Оценка ситуации	Качество и объем поступающей информации Наличие необходимых технических средств
	Формулирование проблемы	Достаточность информации для четкой постановки проблемы Распространение информации о проблеме среди сотрудников
	Выбор решения	Уровень согласованности в системе управления Информированность о требованиях потребителей Организация взаимодействия с объектом управления
	Реализация решения	Организация доведения решения до исполнителей Уровень обратной связи Коммуникационный климат Уровень развития межфункциональных связей Рациональность коммуникационных сетей

Анализ взглядов специалистов в области управления коммуникациями позволил уточнить значение коммуникаций для предприятия как: 1) инструмента интеграции всех видов деятельности; 2) среды и механизма управления; 3) средства обеспечения гибкости и адаптивности предприятия; 4) инструмента развития кадрового и инновационного потенциала; 5) инструмента формирования организационной культуры на основе общности целей и ценностей. Все сказанное позволяет отнести коммуникации к стратегическим ресурсам предприятия, то есть к ресурсам, обладающим высокой значимостью для устойчивого функционирования и требующим разработки инструментария управления.

Под управлением организационными коммуникациями автор понимает совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия.

Коммуникационные потребности — это обусловленные спецификой организации потребности в информационном и неинформационном взаимодействии с заинтересованными сторонами (как внутри, так и вне предприятия).

Управление организационными коммуникациями обеспечивает своевременную реакцию на изменение коммуникационных потребностей и осуществляется на следующих принципах: а) ориентация на стратегические цели предприятия; б) поддержка высшего руководства; в) назначение ответственных, четкое разграничение функций; г) точность в определении сроков реализации коммуникационных мероприятий; д) разработка системы критериев и показателей; е) непрерывный характер и применение полного управленческого цикла с обязательным этапом оценки результатов.

Эффективное управление организационными коммуникациями характеризуется высоким уровнем экономической и социальной эффективности коммуникационных мероприятий и ориентированностью на реализацию долгосрочных интересов развития предприятия на основе создания благоприятных коммуникационных условий.

2. Управление коммуникациями на машиностроительном предприятии

Большинство предприятий машиностроительной отрасли придерживаются стратегии операционной эффективности и ориентированы на снижение издержек. Недостаточная оперативность управленческой и производственной деятельности не позволяет использовать преимущества ускоренной разработки новой продукции, соответствующей требованиям потребителей. Ситуация осложняется недобросовестной конкуренцией, когда готовые образцы копируются и выбрасываются на рынок по заниженной цене, делая функционирование предприятия-разработчика нерентабельным. По мнению автора, одной из причин сложившейся ситуации является низкий уровень организационных коммуникаций. В таблице 2 представлены основные показатели состояния машиностроительной отрасли Краснодарского края. Несмотря на то, что за период 2006-2007 г.г наблюдается положительная динамика темпа роста производства, задача повышения эффективности предприятий сохраняет актуальность.

Таблица 2 — Показатели развития машиностроительной отрасли

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Индексы промышленного производства, % к предыдущему году, в том числе в крупных и средних организациях	144,4 113,8	123,4 139,4	100,9 210,0	110,0 141,3
Объем отгруженных товаров, млн руб., в том числе в крупных и средних организациях	4574,8 2705,1	6396,5 3326,3	7960,6 5662,8	11464,0 7867,4
Среднегодовая численность работников, тыс. чел. в том числе в крупных и средних организациях	33,8 18,0	18,8 11,4	18,9 12,2	23,4 13,8
Производительность труда, тыс.руб./чел., в том числе в крупных и средних организациях	135,3 150,3	340,2 291,8	421,2 464,2	489,9 570,1
Сальдированный финансовый результат, млн руб. в том числе в крупных и средних организациях	288,7 186,6	474,8 308,7	438,3 320,9	901,1 675,8
Рентабельность проданных товаров, % в том числе в крупных и средних организациях	6,3 6,9	7,4 9,3	5,5 5,7	7,9 8,6

Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности машиностроительных предприятий. На рисунке 1 представлен организационно-экономический механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями.

Рисунок 1 — Механизм управления организационными коммуникациями

На первом этапе проводится оценка эффективности организационных коммуникаций и определяются информационные и коммуникационные потребности предприятия. Полученные данные служат информационной базой для разработки коммуникационной стратегии — устойчивой линии осуществления коммуникационных взаимодействий в течение продолжительного временного интервала для реализации долгосрочных интересов развития предприятия за счет расширения коммуникационных возможностей и минимизации (или устранения) разрыва между коммуникационными потребностями и сложившимся уровнем коммуникаций. Управление коммуникациями осуществляется непрерывно: после определения эффективности коммуникационных мероприятий повторяется этап оценки и вносятся коррективы в коммуникационную стратегию.

3. Методический подход к оценке организационных коммуникаций

На рисунке 2 показана последовательность этапов процедуры интегральной оценки эффективности организационных коммуникаций.

Рисунок 2 — Этапы интегральной оценки эффективности коммуникаций

В таблице 3 приведены критерии и показатели оценки функциональной эффективности организационных коммуникаций. На основе критериев были сформированы оценочные категории (от 7 до 14 для каждого блока).

Эксперты присваивали категориям баллы от 1 до 5 и одновременно определяли минимально необходимый для предприятия уровень. Частные показатели функциональной эффективности К _i определялись по формуле (1):

, (1)

где Е _{ф i} и Е _{н i} — средняя фактическая и нормативная оценка категорий и показателей оцениваемого блока, i — номер блока.

Таблица 3 — Элементы оценки функциональной эффективности

Элементы системы оценки	Критерии	Показатели
1.1 Структура коммуникаций	Соответствие коммуникационных процессов структуре Бесперебойное движение информации	Среднее время принятия решений Коэффициент сохранности информации
1.2 Нисходящие коммуникации	Качество доведения приказов и распоряжений Уровень мотивации персонала	Коэффициент точности исполнительской деятельности Коэффициент своевременности исполнения
1.3 Горизонтальные коммуникации	Согласованность действий на одном уровне Целенаправленность деятельности	Коэффициент надежности межфункциональных связей Коэффициент согласованности
1.4 Каналы коммуникации	Техническая обеспеченность Владение техническими навыками	Коэффициент технической оснащенности Коэффициент владения техническими навыками
1.5 Информационные потребности	Своевременность информации Качество (достоверность, полнота) и объем информации	Коэффициенты удовлетворения информационных потребностей руководителей и сотрудников Коэффициент использования информации
1.6 Коммуникационный климат	Отношения с персоналом Отношения с потребителями	Уровень лояльности сотрудников Доля повторных заказов в выручке
1.7 Внутренняя обратная связь	Своевременность отчетов Инновационная активность персонала	Коэффициент своевременности предоставления отчетов Доля решений, принятых с участием сотрудников Количество предложений от сотрудников
1.8 Обратная связь с потребителями	Уровень взаимодействия с потребителями	Коэффициент своевременности реакции на запросы клиентов Доля решений, принятых с участием потребителей

организационный коммуникация экономический

Коэффициент функциональной эффективности организационных коммуникаций определялся по формуле (2):

, (2)

где r _i — коэффициент весомости i-того блока.

Для предприятий г. Краснодара коэффициент функциональной эффективности составил: 0,739 (МАО «Седин»); 0,748 (ОАО «Компрессорный завод»); 0,761 (ОАО «Импульс»).

Во всех трех случаях низкие оценки были получены при ответах на вопросы, касающиеся, во-первых, информирования персонала о деятельности предприятия в целом — планах на будущее, причинах решений, целях; во-вторых — участия персонала в принятии решений и организации обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих, взаимодействия и обратной связи с потребителями. Руководители высшего и среднего звена низко оценили горизонтальные связи и межфункциональное взаимодействие.

Коэффициент функциональной эффективности не отражает в полной мере состояние коммуникаций, особенно с позиции влияния на достижение целей, поэтому целесообразно использовать интегральный коэффициент, рассчитываемый по формуле (3):

, (3)

где I — интегральный коэффициент эффективности; К _{ф .эф.} — коэффициент функциональной эффективности; К _эк.эф. — коэффициент экономической эффективности; К _{c .р.} — коэффициент стратегической результативности; Q _{K ф .эф.} , Q _{К эк.эф. ,} Q _Кс.р. — коэффициенты весомости частных показателей эффективности, определяемые экспертным путем.

Коэффициент экономической эффективности показывает соотношение выгод и затрат от функционирования организационных коммуникаций и приводится к нормативному уровню экономической эффективности. Уровень экономической эффективности коммуникаций, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет для предприятий соответственно 0,72; 0,65; 0,62. Коэффициент стратегической результативности определяется экспертным путем и в интервале от 0 до 1 и характеризует направленность организационных коммуникаций на достижение целей предприятия. Коэффициент стратегической результативности, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет 0,56 для МАО «Седин», 0,52 для ОАО «Компрессорный завод» и 0,55 для ОАО «Импульс». Таким образом, коэффициент интегральной эффективности составляет, соответственно 0,669; 0,652 и 0,641 (все значения соответствуют среднему уровню эффективности коммуникаций).

В силу того, что решения в коммуникационной сфере отличаются повышенной зависимостью от отношения персонала, при определении направлений воздействия на функциональное состояние организационных коммуникаций необходимо использовать инструментарий прогнозирования вероятности успешной реализации коммуникационных мероприятий. Для этого применялся методический подход, разработанный Д.В. Масловым и Э.А. Белокровиным, в основе которого лежит распределение объектов экспертной оценки по зонам (эффективная, рабочая, умеренная, проблемная) в зависимости от показателей согласия в коллективе и адекватности менеджмента.

Низкая вероятность успеха мероприятий по повышению информированности сотрудников ОАО «Импульс» и ОАО «Компрессорный завод» делает их на настоящий момент нецелесообразными. Руководство считает, что сотрудникам достаточно традиционно распространяемой информации, в то время как сотрудники заинтересованы в получении дополнительной информации, касающейся развития предприятия и планов руководства. Коммуникационные мероприятия в других направлениях возможны, но необходимо учитывать отсутствие согласия в коллективе и возможность сопротивления. Результаты исследования свидетельствуют о первостепенной значимости развития горизонтальных связей. Для МАО «Седин» в проблемной и умеренной зонах не находится ни одной категории. В наибольшей степени организация заинтересована в развитии внешних коммуникаций и координации деятельности дочерних предприятий.

Оценка организационных коммуникаций должна носить регулярный характер, что позволяет выделить мониторинг как инструмент управления, содержанием которого является систематическое наблюдение и анализ динамики развития организационных коммуникаций. Мониторинг коммуникационных процессов будет способствовать накоплению практического опыта в управлении коммуникациями и повышению точности прогнозирования последствий решений.

Таким образом, предлагаемый методический подход к оценке уровня организационных коммуникаций предусматривает расчет интегрального коэффициента на основе показателей функциональной, экономической и стратегической эффективности, что позволяет осуществлять мониторинг коммуникационных процессов и оценивать действенность коммуникационных мероприятий на стратегическом и тактическом уровне.

4. Выбор направлений развития организационных коммуникаций

Автором разработан алгоритм определения направлений развития организационных коммуникаций (рисунок 3).

Рисунок 3- Алгоритм определения направлений развития коммуникаций предприятия

На первом этапе проводится анализ функциональной эффективности коммуникаций, оцениваются параметры внутренней и внешней среды, определяются проблемы, препятствующие развитию предприятия. На втором — предварительно формулируются направления развития организационных коммуникаций. На третьем этапе оценивается воздействие факторов, оказывающих влияние на возможность успешной реализации коммуникационных мероприятий.

Предложенный алгоритм позволяет принимать обоснованные решения и распределять ресурсы с максимальной эффективностью. На его основе были разработаны мероприятия по развитию организационных коммуникаций для предприятий с линейно-функциональной (ОАО «Импульс» и ОАО «Компрессорный завод»), и холдинговой структурой (МАО «Седин»).

Главными направлениями коммуникационной стратегии МАО «Седин» являются 1) усиление горизонтальных связей между дочерними предприятиями; 2) распределение функций и ответственности между корпоративным центром и дочерними предприятиями; 3) формирование коммуникационного климата, поддерживающего сотрудничество и обмен достижениями; 4) создание команд с участием потребителей и 5) усиление позиций торговой марки на рынке.

Стратегия развития организационных коммуникаций ОАО «Импульс» и ОАО «Компрессорный завод» включает: 1) создание группы для управления коммуникациями, на основе которой в перспективе будет создан отдел коммуникаций; 2) создание межфункциональной команды, включающей специалистов в сфере НИОКР, маркетинга, производства; 3) привлечение линейных руководителей к участию в реализации программы развития внутренних коммуникаций для улучшения коммуникационного климата и повышения информированности персонала.

5. Организационный механизм управления развитием коммуникаций

Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений были выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие на выбор организационной формы управления коммуникациями. К ним относятся: размер предприятия и численность персонала; тип структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.

В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие организационные формы управления коммуникациями: а) отдел корпоративных коммуникаций; б) информационно-аналитический отдел; в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений); г) отдел внешних связей; д) отдел внутренних коммуникаций. Предприятиям холдингового типа свойственно двухуровневое управление коммуникациями. Распределение функций и разработка критериев оценки деятельности специализированных подразделений в этом случае предусматривает разграничение ответственности между центром и дочерними предприятиями. В таблице 4 показано распределение функций на примере МАО «Седин».

Таблица 4 — Функции и критерии эффективности управления коммуникациями

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА	ФУНКЦИИ	КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ
ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
Наблюдательный совет	Контроль за соответствием коммуникационной стратегии интересам собственника	Степень соответствия коммуникационной стратегии интересам собственника
Правление	Рассмотрение проектов развития коммуникаций, их интеграция в концепцию развития холдинга	Проработанность, непротиворечивость, обоснованность плана развития коммуникаций
Руководитель функции «Маркетинг»	Разработка проекта развития внешних коммуникаций	Проработанность, обоснованность, непротиворечивость плана развития внешних (внутренних) коммуникаций
Руководитель функции «Персонал»	Разработка проекта развития внутренних коммуникаций
Руководитель функции «Финансы»	Формирование бюджета на развитие коммуникаций	Финансовая обеспеченность мероприятий
Группа развития внешних коммуникаций	Разработка и реализация внешних (внутренних) коммуникационных мероприятий; Консультирование	Эффективность управления коммуникациями: согласованность, целенаправленность действий дочерних предприятий
Группа развития внутренних коммуникаций
УРОВЕНЬ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Высшее руководство предприятий	Предоставление информации Обсуждение вариантов коммуникационной стратегии	Соответствие коммуникационных стратегий коммуникационной стратегии холдинга
Группа по развитию внешних коммуникаций	Анализ коммуникаций; Реализация коммуникационных мероприятий и их оценка; Обучение; консультирование, освоение новых методов управления коммуникациями.	Соответствие коммуникационных мероприятий стратегическому плану развития коммуникаций Экономическая и социальная эффективность мероприятий;
Группа по развитию внутренних коммуникаций

На рисунке 4 показана модель управления развитием организационных коммуникаций в условиях изменения параметров внутренней и внешней среды.

Рисунок 4 — Модель управления развитием организационных коммуникаций

Изменения могут касаться организационно-правовой формы, структуры, технологии, ассортимента продукции, отношений с субъектами внешней среды, в результате чего меняется и характер информационного взаимодействия, и коммуникационный климат. Наиболее значимым изменением является пересмотр стратегии.

В таблице 5 показаны приоритетные направления развития коммуникаций в зависимости от стратегии предприятия. Стратегии динамического роста и фокусирования на потребителе требуют интенсивных внешних связей, стратегии минимизации издержек, ограниченного роста и антикризисная должны поддерживаться высоким уровнем формализации и регулирования коммуникационных процессов в сочетании с поддержанием благоприятного коммуникационного климата.

Таблица 5 — Виды стратегий и приоритетные направления развития коммуникаций

Вид стратегии	Приоритетные направления развития организационных коммуникаций
Динамического роста	Обратная связь, межфункциональные коммуникации, взаимодействие с потребителями
Ограниченного роста	Формализация коммуникационных процессов
Минимизации издержек	Формализация коммуникаций, информирование персонала, внутренний коммуникационный климат, обратная связь
Фокусирование на потребителе	Коммуникации с потребителями, коммуникационный климат
Фокусирование на продукте	Межфункциональные коммуникации, обратная связь
Антикризисная	Внешние антикризисные коммуникации, информирование персонала, внутренний и внешний коммуникационный климат

Предложенный инструментарий управления развитием организационных коммуникаций обеспечивает возможность успешной реализации решений в коммуникационной сфере с учетом целей и специфики предприятия.

6. Методический подход к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления коммуникациями

Предлагаемый методический подход к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления коммуникациями основывается, во-первых, на оценке динамики эффективности организационных коммуникаций (на двух уровнях: стратегическом — коэффициент стратегической результативности, и тактическом — коэффициенты функциональной и экономической эффективности), во-вторых, — на определении эффекта от реализации коммуникационных мероприятий.

В таблице 6 отражены показатели эффективности организационных коммуникаций до и после реализации коммуникационных мероприятий.

Таблица 6 — Показатели эффективности организационных коммуникаций

Показатели	МАО «Седин»	ОАО «КЗ»	ОАО «Импульс»
	Базовый вариант	Проект	Базовый вариант	Проект	Базовый вариант	Проект
Коэффициент функциональной эффективности	0,739	0,823	0,748	0,835	0,761	0,819
Коэффициент стратегической эффективности	0,56	0,75	0,52	0,73	0,55	0,76
Коэффициент экономической эффективности	0,72	0,82	0,65	0,83	0,62	0,79
Интегральный коэффициент	0,669	0,797	0,652	0,807	0,641	0,775

Полученный в результате совершенствования организационно-экономического механизма управления коммуникациями эффект — коммерческо-экономический, социальный, инновационный, управленческий, координационный, по прогнозным оценкам, минимально повысит уровень прибыли от продаж на 6% (таблица 7).

Таблица 7 — Комплексный эффект от реализации коммуникационных мероприятий

Показатели	МАО «Седин»	ОАО «КЗ»	ОАО «Импульс»
	Баз.вар.	Проект	Баз.вар.	Проект	Баз.вар.	Проект
Коммерческо-экономический
Прибыль от продаж, тыс. руб.	109 097	116 053	21 596	22 990	13 899	14 732
Социальный
Текучесть кадров, %	3,3	2,8	2,9	2,4	3,6	3,1
Удовлетворенность потребителей (балл.)	2,7	5,1	3,5	5,95	2,4	4.8
Верность торговой марке (балл.)	5,2	7,2	4,2	5,6	4,0	6,4
Удовлетворенность сотрудников (балл.)	3,0	4,8	3,6	5,1	3,0	4,5
Трансакционные издержки поведения (балл.)	3,4	2,0	5,4	3,6	6,4	4,8
Управленческий
Доля решений, принятых с участием потребителей, %	20	40	20	40	20	40
Доля решений, принятых с участием сотрудников, %	10	25	8	25	12	25
Стратегическая ориентированность системы управления (балл.)	3,15	5,95	2,8	6,0	2,1	4,2
Трансакционные издержки информационные (балл.)	4,5	2,1	6,8	4,0	4,2	2,4
Инновационный
Доля новой продукции в общем объеме продаж, %	6	12	5	10	7	12
Координационный
Согласованность решений (балл.)	2,45	5,25	2,0	4,0	2,1	4,5
Трансакционные издержки масштаба (балл.)	9	4,5	4,8	2,1	4,2	2,4

Совершенствование организационно-экономического механизма управления коммуникациями позволит целенаправленно использовать коммуникационные процессы для повышения эффективности и реализации стратегических интересов развития машиностроительных предприятий.

Основные выводы

1. Необходимость управления организационными коммуникациями объективно обусловлена эволюционным развитием современной экономики и признанием роли организационных коммуникаций как действенного фактора повышения эффективности функционирования предприятия.

2. Организационно-экономический механизм управления коммуникациями включает совокупность организационных и экономических методов, способов и инструментов управления, используемых для непрерывного целенаправленного воздействия на коммуникационные процессы предприятия.

3. Этап оценки уровня организационных коммуникаций и выявления коммуникационных потребностей служит информационной базой для разработки коммуникационной стратегии. Коммуникационная стратегия придает деятельности по управлению коммуникациями целенаправленный характер и обеспечивает реализацию долгосрочных интересов развития предприятия.

4. Для успешной реализации коммуникационной стратегии и оценки ее результативности формируется организационно-экономическое обеспечение: проектируется структура управления коммуникациями, распределяются зоны ответственности и ресурсы, разрабатывается система оценочных критериев и показателей.

5. Эффективность организационно-экономического механизма управления коммуникациями определяется комплексным эффектом (экономическим, социальным, инновационным, управленческим, координационным) от реализации мероприятий в рамках принятой коммуникационной стратегии.

Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах, Публикации