Глава 1 современные модели менеджмента и их роль в управленческом процессе

метки: Японский, Менеджер, Модель, Япония, Менеджмент, Компания, Производство, Корпорация

современные модели менеджмента и их роль в управленческом процессе

6

1.1 Понятие и роль современных моделей менеджмента 6, 1.2 Известные модели менеджмента 6, 1.2.1 Американская модель менеджмента 7, 1.2.2 Западноевропейская модель менеджмента

1.2.3 Японская модель менеджмента

Глава 2 Современный взгляд на развитие моделей менеджмента

Все большее число относительно молодых, развивающихся компаний, многие из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют конкурентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что используют крупные корпорации, лидировавшие в экономике в предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих развивающихся компаний расположено не в столицах, а в других регионах.

2.1 Японская модель и современные японские корпорации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Модели менеджмента, что это такое? Актуальны ли они сейчас?

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны, т.е. можно сказать, что в каждой стране есть своя модель. И если все их описывать не хватит и ста лет, вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, японская и западноевропейская(немецкая)), существенно отличающиеся от всех других.

Можно сказать, что модели менеджмента — это сила, которая двигает фирму вперёд. В зависимости от типа модели, организация живет по своим устоям, как существо, т.е. компании, в которых мы работаем или будем работать, есть живой организм, который надо оберегать. Вот мы и посмотрим, как разные страны оберегают свои компании.

В процессе работы я буду сравнивать модели менеджмента, и выводить плюсы и минусы.

Объектом моего исследования послужит управление и стимулирование персонала на предприятии. Предметом моего исследования станет рассмотрение японского, американского и западноевропейского управления предприятиями.

Цель моей курсовой работы: подробно рассмотреть три модели менеджмента.

Для достижения цели, я поставил себе следующие задачи:

1. Рассмотреть подробно каждую из моделей;

2. Сделать связывающие таблицы, чтобы сравнить модели между собой;

3. Рассмотреть конкретный пример компании (в моем случае японской компании);

4. Выяснить, какая из моделей менеджмента лучшая в нашем быстро развивающемся мире.

Японская экономическая модель

... рассмотрим, что же из себя представляет и на чём основана Японская экономическая модель. 1.) Особенности Японской экономической модели роста Экономическая основа развития Японии и новых индустриальных стран Восточной и Юго ... 57,7 часа в неделю, больше американцев и западноевропейцев на 10 часов. В компаниях не отмечаются резкие разрывы в оплате. После вычета налогов средний оклад директора ...

Глава 1 Современные модели менеджмента и их роль в управленческом процессе, 1.1 Понятие и роль современных моделей менеджмента, Модель менеджмента включает в себя несколько задач:

• методы производства
• политику в области персонала
• особый подход к организации производства
• расширение бизнеса

Роль современных моделей менеджмента заключается в том, что, рассмотрев различные модели, менеджер стремился к созданию универсальной модели в своей фирме.

1.2 Известные модели менеджмента, 1.2 Известные модели менеджмента

Выделяют три основные модели менеджмента: японская, американская и западноевропейская. У всех них есть свои плюсы и минусы, ниже мы посмотрим какие. Но я бы хотел выделить одну из них — японскую. Почему? Потому что Япония выбрала индивидуальный путь развития. Путь России немного похож на неё. Эти страны были очень долго за железным занавесом от внешнего мира. А дальше мы пошли разными путями развития. Нас потянуло в коммунизм, а Япония осталась при конституционной монархии. Считаю, что Япония самая развитая страна, и что будущее именно за ней.

1.2.1 Американская модель менеджмента

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то.». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления (рис.1).

Рис.1 Принцип авторитарного стиля управления (М — менеджер; П — подчиненный)

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XXв. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмыFordMotorCompany. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл.1).

Таблица 1 — Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента

ЯПОНИЯ	США
Структура управления компанией
Нестандартная, гибкая	Формализованная
Характер принятия решений
Коллективный, на основе единогласия	Индивидуальный
Форма ответственности
Коллективная	Индивидуальная
Организация контроля
Коллективная	Индивидуальная
Скорость служебного роста
Замедленная	Быстрая
Критерий продвижения по службе
Возраст и стаж	Личный результат
Главное качество менеджера
Координация действий подчиненных	Профессионализм
Ориентация управления
На группу	На отдельную личность
Оценка результата управления
По коллективному результату	По индивидуальному результату
Отношения менеджера с подчиненными
Личные, неформальные	Формализованные
Форма подготовки менеджеров
Универсальный тип	Узкоспециализированный тип
Система найма на работу
Долгосрочная	Краткосрочная
Система оплаты труда
По результатам работы коллектива	По индивидуальному результату

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления (рис.2).

Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Рис.2. Принцип демократического стиля управления (М — менеджер; П — подчиненный)

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

• усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

• возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

• превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в CIIIA широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы с следующими главными целями:

• расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
• ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
• поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
• дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
• помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2 — 3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5 — 6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до % времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности. [2 c.21]

1.2.2 Западноевропейская модель менеджмента, 1.2.2 Западноевропейская модель менеджмента

Западная Европа — с географической точки зрения подразумевает страны Франция, Бельгия, Нидерланды, Люксембург, Великобритания, ФРГ и Ирландия.

Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.

Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода исследования операций, который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший идеальный тип административной организации, названный им термином бюрократия. Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй. Западногерманские теоретики школы человеческих отношений выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к участию в управлении.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции социального человека. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

В 1929—1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В этот же период времени английским ученым Дж.М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция социального рыночного хозяйства (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

• Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
• Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного (обязательное) планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

Определенный интерес представляет шведская модель. Успехи Швеции в 1960-е гг. в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.

Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках. Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой. Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.

Эшриджская модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

• Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.
• Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
• Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется с своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.
• Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения).

  Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

1.2.3 Японская модель менеджмента, 1.2.3 Японская модель менеджмента

Экономическую модель создают люди в течение многих лет, с учетом географических, исторических, национальных, религиозных или иных особенностей. Они построили эту модель для себя, чтобы им было лучше и удобнее жить.

Одна модель может быть основана больше на коллективном хозяйстве, другая содержит больше элементов рыночных отношений, третья носит распределительный характер и т.д. Конечно, с развитием глобализации мировой экономики люди стали больше общаться друг с другом и в национальной экономике отдельных стран появились общие элементы — рыночные отношения. Но в своей основе национальная экономика каждого государства имеет определенную специфику. Именно это дает основание экономистам Японии говорить о наличии различных моделей капитализма. Мы знаем, что есть три модели менеджмента имеющих общий признак: рыночная экономика. Для лучшего понимания рассмотрим табл.2.

Для того чтобы понять причины «экономического чуда» и истоки высоких темпов роста послевоенной экономики Японии, важно учитывать следующее.

Во-первых, Япония имеет свою модель национальной экономики, отличную от моделей других промышленно развитых стран, хотя все они базируются на рыночной или капиталистической основе. Особая японская модель национальной экономики стала одним из решающих факторов обеспечения социально-экономических успехов в этой стране после войны.

Во-вторых, вновь созданная модель национальной экономики Японии значительно отличается и от довоенной. После поражения в войне японцы, активно используя достижения западной экономики, все же сумели сохранить свои национальные, религиозные и исторические особенности.

Таблица 2 — Особенности трех типов капитализма
¹

Особенности	Типы капитализма
японский	американский	Европейский
История	Имеет богатую историю, поэтому религия, семья, культура, традиции и другие факторы создали особый тип национальной экономики	Является молодым капиталистическим государством, поэтому исторический фактор еще недостаточно проявляется при определении особенностей национальной экономики	История Англии, Франции, Германии, Италии, Греции, Испании и других европейских государств богата опытом религиозных, исторических, культурных влияний на формирование национальной экономики
Островное положение государства	Склонность к изоляции, индивидуальность и трудности в общении с другими; слабые знания иностранных языков	Склонность к изоляции, индивидуальность и трудности в общении с другими; слабые знания иностранных языков	Склонность к коллективизму, так как многие страны расположены рядом и находятся в постоянном общении; знание многих иностранных языков
Протестантство	Не влияет	Оказывает большое влияние	Оказывает большое влияние
Особые черты	Долгосрочная экономическая стратегия; предпочтение занятости населения; стремление к расширению	Краткосрочная экономическая стратегия; предпочтение прибыли; стремление к расширению	Долгосрочная экономическая стратегия; предпочтение занятости населения; стремление к спокойствию

В-третьих, как бы ни была привлекательна национальная экономика Японии, ни одна страна не может механически копировать ее. Даже в условиях глобализации мировой экономики каждая страна должна иметь свой, национальный путь экономического развития. Когда мы говорим о необходимости изучения японской экономики, речь идет только о возможности перенять определенный положительный опыт или об избежание ошибок и просчетов, допущенных Японией.

В-четвертых, наверное, в том и заключается сущность мировой цивилизации, что каждая страна, сохраняя свою самобытность и уникальность, должна вносить свой вклад в позитивное развитие глобализма на основе международной экономической интеграции. [5 с.131]

Многие люди рассматривают японский менеджмент в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации и, следовательно, способствует росту продуктивности. Согласно утверждениям сторонников данной точки зрения, двумя принципиальными фундаментальными опорами организации и управления в японском бизнесе являются гармония и семейно ориентированное управление (т.е. управление, в котором реализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным).

Другие подходы к японскому менеджменту включают правительственно-ориентированный аспект. Не будет преувеличением сказать, что успех японской экономики после 1945 г. во многом был обусловлен тесным сотрудничеством между корпорациями и правительством. Однако аналогичное сотрудничество было налажено и в других экономически развитых странах, включая США и Великобританию. Ученые зачастую преуменьшают роль японских корпораций в сотворении экономического чуда, чрезмерно преувеличивая при этом роль правительства. Политэкономисты утверждают, что такие правительственные институты, как ММТП (Министерство международной торговли и промышленности), сыграли решающую роль в обеспечении мощного роста японской экономики в послевоенный период. Согласно этой точке зрения, японские корпорации сыграли здесь намного менее значительную роль по сравнению с ролью государства.

Японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками.

• он является наиболее эффективной системой с точки зрения новшеств и роста производительности. Хотя японский менеджмент сейчас испытывает трудности, он был наиболее эффективен вплоть до 1980-х гг.
• эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами. В рамках многих экономических теорий и теорий менеджмента ученые часто утверждают, что материальное стимулирование — это основа эффективности производства.

Японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работникам или существенного улучшения условий труда. Крупные японские корпорации имели высокие показатели производительности вплоть до нынешней рецессии экономики. Однако зарплата японских работников была самой низкой по сравнению с странами Большой восьмерки, при том что в Японии был самый продолжительный рабочий день. В 1995 и 2000 гг. размер почасовой оплаты труда в Японии достиг самого высокого уровня в мире, хотя эти цифры завышены вследствие инфляции других валют по сравнению с сильной иеной (поэтому они не означают, что размер реальной зарплаты в Японии действительно увеличился за этот период).

После самого популярного вопроса: «Что такое японский менеджмент?» часто спрашивают: «Отличается ли реально японский менеджмент от американской или западноевропейской модели?». Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной по сравнению с конкурентами, общественными или частными. В капиталистических странах с развитой экономикой, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение новых путей организации своей производственной и деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации в практику менеджмента. Однако организационные инновации в Японии и в западных странах заметно отличаются друг от друга.

Почему японский менеджмент отличается от других моделей управления?

Согласно распространенной среди многих экономистов точке зрения, существует единственно правильный и наилучший способ организации экономической деятельности, и если корпорация отказывается принять его, она будет вынуждена уйти с рынка. Очевидно, что такая позиция представляет собой навязчивую идею, которая создает у студентов ошибочное представление об экономике и управлении бизнесом. Хотя японский менеджмент был в лучшей форме в 1980-е гг., нам нелегко понять, почему он не работал в 1990-е гг. Трудно объяснить, почему американские и европейские корпорации отказались воспринять японскую практику менеджмента в 1980-е гг. и позже. Удивляет тот факт, что неяпонские компании, пытавшиеся внедрить у себя знаменитую японскую практику менеджмента, такую как пожизненный наем на работу и надбавки за выслугу лет, не сумели обойти конкурентов, сохранивших традиционные для Запада методы менеджмента.

В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического управления факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.

Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, можем представить следующие характеристики японского менеджмента.

Первое и самое главное — японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Различные научные школы указывают на причины, по которым японские корпорации могли устанавливать низкие цены, а западные конкуренты не имели такой возможности. Западные менеджеры и ученые обвиняют японские корпорации в снижении цен и в нарушении таким образом, незыблемого закона капитализма: прибыль, полученная в результате производства товаров и услуг, недоступна многим, если государство не будет перераспределять ее, поддерживая личные доходы людей. Фактически, среднестатистическая американская или европейская семья, представляющая рабочий класс, не имела возможности купить обыкновенный телевизор без перераспределения прибыли, которое носило форму кредитов или покупок в Рассрочку. Такое положение вещей сохранялось до тех пор, пока на глобальных рынках не появились японские телевизоры, которые снизили цены на бытовую технику на 50% и более. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.

На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством).

Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).

В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл.3).

Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность (степень сходства членов некоторой совокупности между собой) и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.

Чтобы в действительности дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японских корпораций, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, которую приписывают Японии западные ученые. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека, о чем свидетельствуют последствия терактов сентября. Так называемая дилемма «мы или они», которой многие представители западного общества придают большое значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой основании. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и естественных науках, то это просто миф, поскольку лучшими в мире учеными по-прежнему остаются американцы еврейского, китайского и индийского происхождения.

Японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами.

Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности;

Второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Я считаю эти характеристики зависимыми переменными, но не собираюсь убеждать в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.

А теперь поговорим о мифах связанных с японским управлением организаций.

Согласно самому распространенному мифу о японском корпоративном управлении работники контролируют японские корпорации. Это утверждение противоречит американской практике, в рамках которой профессиональные менеджеры контролируют корпорации от имени акционеров. Тезис о рабочем контроле основывается на законодательном ограничении на корпоративную собственность в Японии (кабушики кайша) Как было сказано выше, согласно японскому законодательству, в частности, антимонопольному закону, все японские корпорации, прошедшие каталогизацию, не имеют права продавать более 5% акций одному физическому или юридическому лицу. Это, на первый взгляд, освобождает японские корпорации от контроля акционеров в форме совета директоров, состоящего из крупных инвесторов.

При отсутствии крупных акционеров в совете директоров японские корпорации должны контролироваться сотрудниками, которые не представляют интересы владельцев. Таким образом, работники контролируют корпорации. И все же эти рассуждения ошибочны, хотя многие специалисты в области менеджмента (в том числе и японские) убеждены в правоте данной гипотезы. Прежде всего, отсутствие крупных акционеров в совете директоров не означает, что у японских корпораций нет владельцев. Институциональные собственники, такие как главные банки и другие фирмы, входящие в состав кейрецу, являясь держателями крупных пакетов акций, определяют характер Деятельности кейрецу. К тому же среди акционеров довольно много физических лиц, голоса которых весьма значимы на общих собраниях. Нередко участниками корпоративной жизни Японии становятся непостоянные агенты (сокайа), или так называемые «посредники», представляющие мафиозные группировки (якудза).

По-прежнему члены семей, основавших знаменитые фирмы, владеют крупными пакетами акций: семье Хаттори (Hattori) принадлежат акции Seiko, семье Мацусита — акции Panasonic и т.д.

Кроме того, не все сотрудники имеют равные возможности занять руководящие посты или выполнять функцию контроля. Например, маловероятно, что простой рабочий станет топ-менеджером, хотя здесь бывают исключения. Что же касается менеджеров среднего звена, то их продвижение во многом определяется образовательным уровнем, а не результатами деятельности. К тому же японские рабочие, как и западные, имеют четкие классовые и статусные различия, хотя для японских рабочих более характерно внешнее равноправие.

Даже если японские топ-менеджеры контролируют свои корпорации, сфера этого контроля довольно узка, в отличие от зоны контроля главных исполнительных директоров американских фирм. Японские работники сохраняют независимость в принятии производственных решений на уровне цеха, что невозможно в США, где преобладают научный менеджмент и система Форда, отстраняющие рядовых сотрудников от принятия самостоятельных решений в цехе. В противоположность этому, японские менеджеры среднего звена сохраняют относительную независимость от руководителей высшего уровня. Топ-менеджеры в типичной корпорации кейрецу часто принимают наиболее важные решения по универсальной схеме (рингисей), начиная с консультаций и проставления личных штампов на документах офисными работниками нижнего уровня и менеджерами среднего звена. В США главные решения принимаются топ-менеджерами, которые, как правило, не считают нужным консультироваться с коллегами, занимающими должности среднего и нижнего иерархического уровня. Во время типичного заседания совета директоров японской корпорации можно заметить, что главные исполнительные директора не принимают самостоятельные решения, а действуют скорее как посредники между различными группами на заседании. Все изложенные выше доводы опровергают аргументы в пользу системы контроля корпораций японскими работниками японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающие различные решения. Поэтому рабочий контроль не приводит к гармонии или консенсусу между всеми группами и их представителями. Следует заметить, что каждая отдельная группа (включающая сотрудников, обладающих равной властью и одинаковым статусом) более сплочена и целостна, чем рабочий класс вообще. К тому же считается, что японские работники недостаточно сознательны, поскольку не сумели организоваться как класс и добиться повышения зарплат. Японские рабочие просто не интересуются размером материальных компенсаций, как это делают рабочие из других стран Большой восьмерки.

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги.

Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают специалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Если рабочий контроль и максимизация продаж — всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос.

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации).

Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Я рассмотрел три модели менеджмента, выделив из них японскую, по моим соображением самую далеко смотрящую.

Глава 2 Современный взгляд на развитие моделей менеджмента

Все большее число относительно молодых, развивающихся компаний, многие из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют конкурентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что используют крупные корпорации, лидировавшие в экономике в предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих развивающихся компаний расположено не в столицах, а в других регионах.

2.1 Японская модель и современные японские корпорации , 2.1 Японская модель и современные японские корпорации

Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой модели несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элементы, представленные в таблице 4. Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.

Таблица 4 — Японская модель менеджмента

Высокое качество и низкие затраты

Разнообразие моделей продукции и их характеристик

Система бережливого производства

Отношения к сотрудникам как к важному активу компании

Пожизненный наем

Лидерство на основе консенсуса (своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам)

Долгосрочные цели

Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли (проникновение в близкие отрасли бизнеса)

Тесные взаимоотношения с правительством

Вот портрет одной из компании.

Компания Shimano, которая контролирует более 70% мирового рынка переключателей скоростей и передач, тормозов и других деталей для гоночных велосипедов, была основана в Осаке в 1946 году. Примерно 90% всей продукции идет на экспорт. В 1998 году рентабельность продаж (ROS) составила 9,9%, а рентабельность акционерного капитала (ROE) — 8,6% при доходах в 145,8 миллиарда иен.

Как и у других эффективных компаний, у Shimano есть четкая стратегия, которой она десятилетиями последовательно придерживалась. Начав с гоночных велосипедов и продолжив горными, компания закрепилась в сегменте оборудования для велосипедов класса «премиум». Несмотря на свои широкие возможности, Shimano сознательно отказалась от производства комплектующих для велосипедов и мотоциклов для массового потребителя. Компания стремится использовать для выпуска велокомпонентов самые современные технологии. Почти два десятилетия, начиная с 1972 года, Shimano была пионером в применении радикально новых технологий, которые были приняты ведущими велосипедистами мира. Хотя в свое время Shimano понадобилось более десяти лет, чтобы быть признанной среди ведущих спортсменов, сегодня 65% команд, участвующих в «Тур де Франс», используют навеску, произведенную Shimano. Компания Shimano опередила своих итальянских и японских конкурентов благодаря более быстрому темпу выпуска новых моделей. Когда постоянное совершенствование продукции сочетается с четкой стратегией, компания непобедима.

Имея надежные, высокотехнологичные, устойчивые к ударным нагрузкам переключатели передач, Shimano увидела возможность расшириться в сегмент горных велосипедов. Сейчас она контролирует 80% этого сегмента мирового велосипедного рынка. Shimano укрепляет свой бренд, стремясь ассоциироваться у потребителей с известными гонщиками и ведущими командами. Спонсорство велосипедных соревнований — весьма хорошее средство построения связей с общественностью. В опросе общественного мнения, проведенном газетой Nikkei Newspaper в 1998 году, бренд Shimano занял восьмое место среди лучших японских брендов. Shimano была единственным производителем комплектующих, которая попала в первую десятку и получила известность в Японии как «Wintel велосипедной отрасли». Shimano более активно стремилась к глобализации, чем ее японские конкуренты. Начиная с 1995 года Shimano сделала английский язык официальным языком компании. [4c.245]

2.2
Модели менеджмента в России

В России можно выделить три основные модели управления:

менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;

менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий «сплав» под названием «российский менеджмент образца 2007 года». Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России».

Что же кроется с позиций науки управления за каждой из моделей?

1. Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм).

На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); с слабо специализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом).

По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

2. Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.).

3. Третья модель — советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню.

Так что модернизировать наши нынешние менеджмент нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное по сути и по форме.

Заключение , Заключение

Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу (Табл.5)

Таблица 5 — Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические