Трудовые ресурсы

метки: Персонал, Трудовой, Ресурс, Эффективность, Предприятие, Метод, Авантпак, Количество

Актуальность темы курсовой работы определена тем, что от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности его управления зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития трудового или человеческого потенциала. В современных условиях обеспечение предприятий рабочей силой, эффективность ее управлением – важнейшее условие эффективной деятельности этих предприятий.

Трудовые ресурсы – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, эффективное управление, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Цель курсовой работы заключается в оценке эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом на предприятии.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть сущность и значение трудовых ресурсов и управления персоналом предприятия;

• описать методы управления персоналом;

• изучить методические подходы к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия;

• провести анализ и оценку трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»;

• предложить пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ».

Объект исследования: трудовые ресурсы ООО «Авантпак-ЮГ».

Предмет исследования: эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Авантпак-ЮГ».

Научная новизна исследования заключается в выработке теоретико-методологических положений и практических рекомендаций по совершенствованию эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ».

В работе применялись следующие методы экономических исследований: историко-логический, анализа и синтеза, индукции и дедукции, экономико-статистический.

Трудовые ресурсы предприятия

... состава, структуры и обеспеченности предприятия «Амурэлектросетьсервис» трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии. В третьем разделе рассматриваются методы повышения эффективности использования персонала. При выполнении работы ...

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теория и методика исследования трудовых ресурсов и управление персоналом на предприятии

1.1 Сущность и значение трудовых ресурсов и управления персоналом предприятия

С развитием рыночных отношений в производственной системе предприятия трудовые ресурсы выступают наиболее важным элементом обеспечения производства продукции, ее сбыта и реализации других функций деятельности предприятия, главной из которых является функция управления предприятием. Следовательно, эффективное функционирование предприятия невозможно без выбора целей формирования и использования трудовых ресурсов в соответствии с потребностями производственной системы предприятия и решения задачи оптимального распределения ресурсов. Поскольку задач может быть много, они требуют своего совместного эффективного решения. В связи с этим, представляется целесообразным рассмотрение, прежде всего, самого понятия «трудовые ресурсы предприятия» с позиций существенных признаков этой экономической категории.

О.В. Баскакова отмечает, что трудовые ресурсы, с точки зрения экономики, определяют отношения трудоспособного населения, обладающего физической и интеллектуальной способностью к труду, к определенным государством условиями воспроизводства рабочей силы [4, с.192].

Исследование трудовых ресурсов как разносторонней социально-экономической категории дает возможность более точно показать процесс формирования работника нового типа, выявить количественные и качественные модификации трудового потенциала в момент убыстрения научно-технического прогресса.

Согласно мнению А.П. Гарнова трудовые ресурсы (кадры) предприятия выступают ключевым ресурсом функционирующего предприятия, от качества и результативности использования которого в большинстве случаев зависят итоги деятельности предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Трудовые ресурсы предприятия являются источником движения материально-вещественных составляющих производственного процесса. Трудовые ресурсы являются результатом эффективности создания продукта, стоимости и прибыли предприятия [6, c.162].

Рассмотрение трудовых ресурсов в качестве планово-учетного показателя, главным образом, отображает количественную характеристику трудовых ресурсов предприятия и их основную структуру.

А.Т. Романова отмечает, что трудовыми ресурсами в качестве планово-учетного показателя выступает численность трудоспособного населения страны, а также незанятого в трудовом процессе трудоспособного населения рабочего возраста. Сказанное дает характеристику активной и пассивной части трудовых ресурсов. Данное разделение трудовых ресурсов занимает существенное значение при разработке балансов трудовых ресурсов [15, c.35].

С точки зрения экономики определение трудовых ресурсов связано с определенными государством условиями воспроизводства рабочей силы, выступающими формообразующим условием выделения трудовых ресурсов из населения. Сказанное, во-первых, определяется установлением границ трудоспособного населения, а во-вторых, определяет условия вхождения в общественное производство пенсионеров, инвалидов, установления сроков обучения и службы в армии и т.д. Широкий спектр предлагаемых определений понятия «трудовые ресурсы» свидетельствует о сложности и многогранности проблем взаимоотношений человека и производства, возникающих при создании материальных благ как субъекта труда и требуют неоднозначных подходов и неоднозначных решений, поскольку экономическая категория «трудовые ресурсы» в данной системе понятий занимает одно из ведущих мест.

Проектирование системы управления персоналом предприятия

... предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы. Научная новизна диссертационного исследования в целом заключена в разработке и обосновании теоретико-методологических подходов к проектированию системы управления персоналом предприятия. ...

В современных условиях эффективность деятельности трудовых ресурсов действующего предприятия невозможно без его управления.

Управление персоналом – одна из важнейших составляющих частей современной экономики. Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие [20, с.73].

При проведении анализа системы управления персоналом распространенным является системно-функциональный подход, в рамках которого исследуются отдельные подсистемы управления персоналом. Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют следующие функции управления персоналом:

• планирование потребности в персонале;

• подбор и отбор персонала;

• оценка результативности труда;

• определение системы мотивации;

• обучение и развитие персонала;

• продвижение и ротация;

• учет и оценка эффективности кадровой работы [11, с.58].

Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результата, так как они представляют собой замкнутую систему и должны реализовываться только в совокупности.

Таким образом, исходя из вышеперечисленных определений, следует, что трудовые ресурсы предприятия это численный состав работников, обладающий такими количественными и качественными характеристиками, использование которых позволяет обеспечить реализацию текущих задач и стратегии развития предприятия. Управление персоналом представляет собой область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует три группы методов управления, которые различаются способами воздействия на людей: административные, экономические, социально-психологические.

1. Административные методы.

Осуществление управленческих воздействий на персонал базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению [5, с.11].

Роль и значение управления персоналом

... могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны. Поэтому курсовая работа по управлению персоналом должна учитывать данный аспект. Любая система в своем развитии ... кризис, относимый к патологическому типу. В условиях универсального кризиса общества, кризис труда аккумулирует социальные последствия кризиса каждой из общественных подсистем и служит мощным ...

Способы административного воздействия следующие:

• организационные воздействия: штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав учреждения. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов учреждения и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их готовности неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией;

• распорядительные воздействия: приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, исполнение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждения в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание);

• материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба учреждению или пациенту, которому был нанесен вред здоровью или спровоцировано развитие другого заболевания; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

• дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

• административная ответственность: предупреждения; штрафы; возмещение ущерба.

В настоящее время роль административных методов понизилась. Ряд противоречивых процессов в обществе препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы.

2. Экономические методы.

Управляющие воздействия на персонал осуществляются на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т.е. роль и место экономических методов толковались узко, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне учреждения [1, с.36].

На современном этапе экономические методы базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом:

• плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов;

  27 стр., 13357 слов

  Модернизация системы управления персоналом организации тема диссертации ...

  ... динамику развития экономики страны посредством влияния на деятельность организаций. Несмотря на ряд особенностей кредитно-финансовой сферы, процессы управления персоналом в банковском секторе, проблемы и предложенные в диссертации пути их ...

• оплата труда: должностной оклад; тарифная ставка для среднего и младшего персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью 5 перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня;

• рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни;

• рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль;

• формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения [1, с.37].

3. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социально-психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны [3, с.29].

Таким образом, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность. В целях эффективного управления кадрами необходимо грамотно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом.

1.3 Методические подходы к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия

Оценка трудовых ресурсов и управления персоналом предприятия – это систематический, четко организованный процесс, ориентированный на повышение результативности управленческого труда, поддержание конкуренции между управленческими подразделениями, соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты труда.

Основной методический подход к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия основывается на расчете экономических показателей. Для этого используются такие показатели как текучесть персонала, экономическая результативность управленческой деятельности, средние затраты на подбор персонала. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2%. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10%. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20%. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30%, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50% [8, с.123].

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучести и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Достоинством количественных методов является возможность получения ограниченного количества показателей, которые можно сравнить между собой в динамике. Однако при использовании количественных методов вне поля зрения остаются качественные показатели, которые имеют очень большое значение для оценки трудовых ресурсов и управления персоналом. Дополнить исследование по количественным показателям можно с помощью качественных методов. Например, реакция на обучение определяется методом анкетирования обучаемых. Плюсами данного метода являются простота и удобство оценки, а также возможность получить обратную связь от учащихся. Минусами являются большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя [7, с.61].

К группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании относится оценка «опережающих показателей», которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения. Данная оценка позволяет постоянно отслеживать вклад службы управления персоналом в продвижении к намеченным целям компании. Но разработка опережающих показателей требует тщательной проработки, формулировки и трансляции топ-менеджментом компании стратегии развития компании на нижележащие уровни оргструктуры.

Оценка управленческой ценности является экспертной оценкой того, насколько результат проведения того или иного проекта стимулирует к принятию решений, на основе мероприятий, решений, изменений, принятых подразделением-заказчиком по итогам проделанной службой управления персоналом работы.

Еще одним методом оценки может быть бенчмаркинг. Главное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что он позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний. Однако трудно найти такую компанию для проведения контрольного сравнения, которая была бы абсолютно идентична или максимально схожа с компанией, проводящей бенчмаркинг. Одним из способов преодоления данного ограничения является отказ от прямого сопоставления тех или иных показателей и переход к сравнению себестоимостей, выраженных через систему принципиальных составляющих (критериев), а затем сбор аналогичных данных у «лучших в классе» компаний [14, с.73].

Еще один из методов бенчмаркинга, модель Дэйва Ульриха – показатель скорости бизнес-процессов, относится к методам анализа качества. Он позволяет оценить такой важный показатель в работе, как оперативность реагирования, своевременность предоставления услуги/продукта. Однако необходимо учитывать вклад подразделения-заказчика в итоговую длительность решения задачи, своевременность предоставления им необходимых материалов, участия в процедурах и т.п. В рамках данной модели скорость бизнес-процесса до нововведений/HR-мероприятий и после. Оценивается скорость циклов, развитие способности подразделения-заказчика к обучению. Плюсом данного метода является введение объективного показателя в оценку вклада службы управления персоналом в развитие компании. Минусом является то, что для оценки скорости того или иного бизнес-процесса необходимо, чтобы данный процесс был выстроен, а показатели скорости легко измеримы [9, с.55].

Еще одним вариантом оценки может быть система сбалансированных показателей – Balanced Score Card (BSC), которая наряду с традиционными системами также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Система сбалансированных показателей – Balanced Score Card (BSC) – система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие: в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие).

Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели по крайней мере в следующих четырех направлениях:

• финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

• оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

• внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

• инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения [16, с.151].

На основании изложенного можно сказать, что к основным методическим подходам к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия можно отнести: расчет экономических показателей, расчет показателя текучести кадров, бенчмаркинг, модель Дэйва Ульриха, систему сбалансированных показателей – Balanced Score Card (BSC).

2 Анализ и оценка трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Авантпак-ЮГ» – представляет собой производственное предприятие, работающее на рынке гибких упаковочных материалов. В своей работе предприятие руководствуется принципами эффективного менеджмента и передовых технологий. Ключевая цель работы предприятия – улучшение и дальнейшее развитие рынка гибкой упаковки для удовлетворения увеличивающихся потребностей покупателей в качественных и экономичных решениях.

Юридический адрес ООО «Авантпак-ЮГ»: г. Краснодар, ул. Коммунаров, д. 278.

Главными направлениями деятельности ООО «Авантпак-ЮГ» являются следующие:

1. Производство полиэтиленовых пленок и полипропиленовых пленок для упаковки в виде полотна, рукава и полурукава в рулонах.

2. Производство полиэтиленовых пакетов: пакеты майка, пакетов с вырубной (прорубной) ручкой, мешков, промышленной и фасовочной упаковки.

3. Флексопечать на пакетах и печать на пленках из полиэтилена.

4. Ротогравюрная печать на пленках из полипропилена.

5. Разработка индивидуального и особого дизайна упаковки из полимеров разных видов.

6. Полипропиленовые мешки, полипропиленовое полотно.

Продукция ООО «Авантпак-ЮГ» широко используется в сельском хозяйстве, строительстве, торговле, быту, для упаковки, транспортировки.

Структура управления ООО «Авантпак-ЮГ» имеет линейно-функциональный вид, основным достоинством данной структуры управления является принцип единоначалия и специализация на отдельных вопросах управления. Организационная структура управления предприятием ООО «Авантпак-ЮГ» показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Авантпак-ЮГ»

В пределах своей компетенции руководитель предприятия организует работу по выполнению планов работы ООО «Авантпак-ЮГ». В своей деятельности он руководствуется действующим трудовым законодательством Российской Федерации. Главному бухгалтеру ООО «Авантпак-ЮГ» предоставляется право подписи документов, служащих основанием для приемки и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и денежных обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и не принимаются к исполнению. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю ООО «Авантпак-ЮГ» и несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Заместитель директора ООО «Авантпак-ЮГ» определяет техническую политику, перспективы развития ООО «Авантпак-ЮГ», осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности. Все подразделения ООО «Авантпак-ЮГ» действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Таким образом, линейно-функциональная структура управления ООО «Авантпак-ЮГ» включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Далее проведем анализ экономических показателей предприятия ООО «Авантпак-ЮГ». Анализ начнем с анализа состава и структуры имущества предприятия (таблица 1).

Таблица 1 – Состав и структура имущества ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Внеоборотные активы – всего	160506	70,12	199920	68,58	180850	62,94	20344
в том числе: – нематериальные активы	23910	10,45	23904	8,21	23902	8,34	-8
– основные средства	86394	37,74	155148	53,22	136468	47,45	50074
– финансовые вложения	31700	13,85	8776	3,08	8776	3,11	-22924
– отложенные налоговые активы	16776	7,36	388	0,16	0	0	-16776
– прочие внеоборотные активы	1726	0,03	11704	0,02	11704	0,02	9978
Оборотные активы – всего	68416	29,94	91808	31,57	106856	37,18	38440
в том числе: – запасы	26944	11,85	39334	13,58	38566	13,44	11622
– НДС по приобретенным ценностям	1410	0,61	236	0,18	2068	0,75	658
– дебиторская задолженность	34220	14,95	38572	13,27	45780	15,91	11560
– денежные средства	2256	1,04	10322	3,57	5554	1,91	3298
– прочие оборотные активы	3586	1,65	3344	1,14	14888	5,26	11302
Имущество – всего	228922	100	291728	100	287706	100	58784

На основании данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы: в 2017 году по отношению к 2015 году произошло увеличение общей стоимости имущества предприятия (рост составил +125,7% или 58784 тыс. руб.).

Стоимость основных средств увеличилась на 50074 тыс. руб. (+158,01%) Произошло увеличение стоимости материальных запасов с 26944 тыс. руб. в 2015 г. до 38566 тыс. руб. в 2017 г.

Далее в таблице 2 рассмотрим состав и структуру источников формирования имущества ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Таблица 2 – Состав и структура источников формирования имущества ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Собственные средства – всего	24064	10,52	27994	9,64	31320	10,99	7256
в том числе: – собственный капитал	4274	1,95	7718	2,68	8350	2,98	4076
– собственные акции, выкупленные у акционеров	2526	1,14	2974	1,05	4952	1,75	2426
– нераспределенная прибыль	17264	7,55	17302	5,94	18018	6,31	754
Заемные и привлеченные средства – всего	204858	89,56	263734	90,42	256386	89,15	51528
в том числе: Долгосрочные обязательства – всего	63684	27,88	43492	14,96	164086	57,01	100402
в том числе: – заемные средства	48950	21,41	25308	8,78	118672	41,25	69722
– прочие обязательства	14734	6,42	18184	6,27	45414	15,86	30680
Краткосрочные обязательства – всего	141174	61,73	220242	75,57	92300	32,10	-48874
в том числе: – кредиты и займы	124814	54,51	179524	61,58	80338	27,98	-44476
– кредиторская задолженность	3004	1,38	35980	12,34	7902	2,75	4898
– авансы полученные	13356	5,84	4738	1,65	4060	1,44	-9296
	228922	100	291728	100	287706	100	58784

Как следует из расчетов, представленных в таблице 2, в 2017 году по сравнению с 2015 годом, произошли следующие изменения: увеличение стоимости пассивов вызвано снижением краткосрочных обязательств на 48874 тыс. руб.

Далее проведем анализ состава и структуры основных средств предприятия (таблица 3).

Таблица 3 – Состав и структура основных средств ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Машины и оборудование	6910	8,04	10760	6,97	19502	14,38	12592
Здания и сооружения	46940	54,35	90480	58,36	60756	44,57	13816
Транспортные средства	29484	34,17	50550	32,67	52596	38,55	23112
Вычислительная и оргтехника	1440	1,78	1708	1,18	1820	1,34	380
Другие виды основных фондов	1620	1,98	1650	1,15	1794	1,36	174
Основные средства – всего	86394	100	155148	100	136468	100	50074

Как видно из таблицы 3, стоимость всех основных средств ООО «Авантпак-ЮГ» на конец 2017 г. составила 136468 тыс. руб. (рост составил +158,02%).

Далее рассмотрим состав и структуру оборотных средств ООО «Авантпак-ЮГ» (таблица 4).

Таблица 4 – Состав и структура оборотных средств ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Запасы – всего	26944	11,85	39334	13,58	38566	13,44	11622
в том числе: – сырье, материалы	13042	19,12	16428	17,94	19924	18,62	6882
– затраты в незавершенном производстве	3172	4,66	3348	3,65	3404	3,26	232
– готовая продукция и товары для перепродажи	4538	6,68	10250	11,25	7974	7,55	3436
– товары отгруженные	3196	4,77	5482	6,04	3624	3,42	428
– прочие запасы и затраты	2996	4,45	3826	4,25	3640	3,41	644
НДС по приобретенным ценностям	1410	0,61	236	0,18	2068	0,75	658
Дебиторская задолженность	34220	14,95	38572	13,27	45780	15,91	11560
Денежные средства	2256	1,04	10322	3,57	5554	1,91	3298
Прочие оборотные активы	3586	1,65	3344	1,14	14888	5,26	11302
Оборотные средства – всего	68416	29,94	91808	31,57	106856	37,18	38440

Согласно представленным данным оборотные средства ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг. увеличились на 38440 тыс. руб. и составили в 2017 г. 106856 тыс. руб. данное увеличение произошло за свет роста всех показателей оборотных средств предприятия.

Оценку финансовых результатов ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг. представим в таблице 5.

Таблица 5 – Оценка финансовых результатов ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Выручка	262290	100,0	279116	100	327788	100	65498
Себестоимость продаж	231532	88,32	242730	87,04	273094	83,35	41562
Валовая прибыль (убыток)	30758	11,73	36386	13,06	54694	16,77	23936
Управленческие расходы	12248	4,75	2448	0,99	8154	2,58	-4094
Прибыль (убыток) от продаж	18510	7,18	33938	12,28	46540	14,21	28030
Продолжение таблицы 5
Прочие доходы	2114	0,84	4296	1,53	2548	0,82	434
Прочие расходы	1158	0,44	612	0,28	1082	0,32	-76
Прибыль (убыток) до налогообложения	19466	7,45	37622	13,55	48006	14,63	28540
Текущий налог на прибыль	2710	1,01	4776	1,74	6326	1,90	3616
Чистая прибыль (убыток)	16756	6,45	32846	11,82	41680	12,71	24924

Представленные данные отражают, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. сложилась весьма благополучная ситуация с темпами роста основных показателей, которые, в свою очередь, характеризуют финансовые результаты деятельности ООО «Авантпак-ЮГ»: выручка от продаж за 2015-2017 гг. в ООО «Авантпак-ЮГ» увеличилась на 65498 тыс. руб., также и себестоимость продукции увеличилась на 41562 тыс. руб. Аналогичная ситуация происходит с валовой прибылью, она возросла на 23936 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. Прибыль от продаж за 2015-2017 гг. возросла на 28030 тыс. руб. При этом также наблюдается рост чистой прибыли на 24924 тыс. руб.

Подводя итог, отметим, что состав управления ООО «Авантпак-ЮГ» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется. По анализу имущественного положения ООО «Авантпак-ЮГ» можно сделать следующие выводы: оборотные средства ООО «Авантпак-ЮГ» имеют тенденцию к росту, что указывает на неплохое финансовое положение предприятия и стабильный оборот средств; снижение долгосрочной дебиторской задолженности положительно сказывается на финансовом положении предприятия и усиливает его финансовую устойчивость; увеличение собственного капитала является положительной тенденцией и напрямую связано с уменьшением заемных средств.

2.2 Анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Авантпак-ЮГ»

В данном разделе проведем анализ и оценку эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Авантпак-ЮГ». Данный анализ начнем с изучения состава работников предприятия и проиллюстрируем динамику их численности.

Анализ численности и структуры персонала предприятия представим в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ структуры персонала предприятия ООО «Авантпак-ЮГ» и его квалифицированности за 2015-2017 гг., чел.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
Среднесписочная численность работников – всего	30	100	33	100	38	100	8
– из них мужчины	18	54,72	20	54,12	23	54,31	5
– из них женщины	12	45,33	13	45,97	15	45,72	3
Численность работников основной деятельности	25	74,75	29	76,53	35	78,10	10
Численность временных и сезонных работников	5	25,36	4	23,55	3	21,95	-2
Служащие – всего	19	58,91	20	60,25	20	59,03	1
из них: – руководители	7	12,65	7	18,41	8	21,04	1
– специалисты	12	46,38	13	41,88	12	38,15	0
Соотношение специалистов и руководителей	3,75	–	2,33	–	1,81	–	-1,94

Результаты таблицы 6 показывают, что состав работников в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг. изменился. Увеличилась численность персонала в 2017 году и составила 38 человек, что на 10 чел. выше аналогичного показателя за 2015 год. При этом увеличилась численность работников основной деятельности – на 8 чел. В то же время уменьшилось количество временных и сезонных работников на 1 чел. Такие изменения в сторону повышения профессионализма персонала обусловлены проводимой руководством предприятия политики по улучшению общей квалифицированности кадров, что в итоге предопределило текучесть кадров на предприятии. Далее проанализируем динамику и структуру численности ООО «Авантпак-ЮГ» по возрасту (рисунок 2).

Рисунок 2 – Динамика структуры персонала ООО «Авантпак-ЮГ» по возрасту за 2015-2017 гг., чел.

Анализируя рисунок 2 можно сказать, что в ООО «Авантпак-ЮГ» в большинстве случаев принимают на работу людей работоспособного возраста от 36 до 45 лет, имеющим опыт работы от 10 до 15 лет. В ООО «Авантпак-ЮГ» также есть работники в возрасте от 45 лет (со стажем работы от 15 лет до 20 лет).

Образовательный уровень персонала в ООО «Авантпак-ЮГ» представим в таблице 7.

Таблица 7 – Образовательный уровень персонала ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017-2015 гг.
Высшее	22	53,68	25	54,08	26	53,33	4
Средне-специальное	7	44,21	7	36,73	9	40	2
Среднее	1	2,11	1	9,18	3	6,67	2
Итого	30	100	33	100	38	100	8

Результаты таблицы 7 говорят, что большинство работников ООО «Авантпак-ЮГ» имеют высшее образование (удельный вес в 2015 г. составляет 53,68% в 2017 – 53,33%), уровень которого из года в год увеличивается. Это говорит о том, что уровень образования персонала ООО «Авантпак-ЮГ» повышается.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени [18, с.246]. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника в ООО «Авантпак-ЮГ» представим в таблице 8.

Таблица 8 – Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017-2015 гг.
Календарный фонд рабочего времени, дн., в т.ч.	365	365	365	0
Праздничные	14	14	14	0
Выходные	120	119	120	0
Номинальный фонд рабочего времени, дн. (стр 1 – стр 2 – стр 3)	231	232	231	0
Неявки на работу, дн., в т.ч.	70	66	76	6
ежегодные отпуска, дн.	25	28	30	5
болезни, дн.	37	32	41	4
прогулы, дн.	8	6	5	-3
Явочный фонд рабочего времени, дн. (стр 4 – стр 5)	161	166	155	-6
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	8	0
Бюджет рабочего времени, ч, (стр. 9 * стр. 10)	1288	1328	1240	-48
Предпраздничные сокращенные дни, ч	7	6	5	-2
Полезный фонд рабочего времени, ч (стр. 11 – стр. 12)	1281	1322	1235	-46

Из таблицы 8 видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 1 день. В 2017 году по сравнению с 2015 г. возросло количество дней неявок на работу на 6 дней. В то же время увеличилось количество дней отпусков по сравнению с 2015 годом на 5 дней.

Уменьшилось количество дней прогулов на 31. Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов. По сравнению с 2015 годом в 2017 уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на 48 ч.

Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают эффективность использования трудовых ресурсов. Более полно использование трудовых ресурсов можно оценить при помощи показателя фонда рабочего времени в ООО «Авантпак-ЮГ» (таблица 9).

Таблица 9 – Фонд рабочего времени в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017-2015 гг.
Среднесписочная численность рабочих, чел.	30	33	38	8
Явочный фонд рабочего времени, дн.	161	166	155	-6
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	8	0
Фонд рабочего времени, ч (стр 1 * стр 2 * стр 3)	38640	43824	47120	8480

Таким образом, несмотря на уменьшение явочного фонда рабочего времени в целом фонд рабочего времени вырос за 2015-2017 гг. на 8480 ч., что в 2017 г. составило 47120 ч. Такое увеличение стало возможным благодаря привлечению новых сотрудников.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 10).

Таблица 10 – Рентабельность организации труда персонала на предприятии">труда персонала в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017-2015 гг.
Чистая прибыль, тыс. руб.	16756	32846	41680	24924
Среднесписочная численность, чел.	30	33	38	8
Коэффициент рентабельности (стр 1 / стр 2)	558,5	995,3	1096,8	538,3

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2017 по сравнению с 2015 вырос на 538,3. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли на 24924 тыс. руб. и количества работников на 8 чел.

Другим важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда (таблица 11).

Таблица 11 – Производительность труда в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017-2015 гг.
Выручка	262290	279116	327788	65498
Среднесписочная численность, чел.	30	33	38	8
Производительность труда, год. (стр 1 / стр 2)	8543,0	8458,1	8626,0	117,0

В итоге в 2017 г. по сравнению с 2015 г. производительность труда выросла на 117, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 65498 тыс. руб.

Таким образом, проанализировав эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг., результаты показали, что количество работников на предприятии увеличивается. При этом имеется тенденция к уменьшению количества уволившихся. Анализ фонда рабочего времени показал, что его общий объем увеличился благодаря привлечению новых сотрудников. Показатели производительности труда на предприятии также значительно увеличились по сравнению с предыдущими периодами. В то же время возросла рентабельность персонала, что указывает на увеличении прибыли ООО «Авантпак-ЮГ».

2.3 Анализ и оценка эффективности управления персоналом на предприятии

Для проведения анализа и оценки эффективности управления персоналом на предприятии был разработан бланк интервью из 15 вопроса (Приложение А).

Всего было опрошено 15 работников, из них 8 женщин и 7 мужчин. Средний возраст опрошенных – 26-45 лет. Наибольшее количество опрошенных имеют стаж работы в ООО «Авантпак-ЮГ» от одного года до пяти лет.

Согласно данным исследования источниками информации о вакансиях чаще всего выступают печатные СМИ (например, газеты с объявлениями о работе, а также информация, размещенная на сайте ООО «Авантпак-ЮГ» и в сети Интернет).

Также о наличии вакансии узнают от знакомых и через кадровое агентство (таблица 12).

Таблица 12 – Источники информации о вакансии в ООО «Авантпак-ЮГ»

Варианты ответов	Количество ответов
На сайте организации	8
Из печатных СМИ	4
От знакомых	2
В кадровом агентстве	1
В службе занятости	0
Итого	15

Ни один из опрошенных не выделил в качестве источника информации службу занятости. Это связано с тем, что претенденты предпочитают искать информацию через Интернет и СМИ. Обращение в службу занятости многие считают неэффективным, излишне бюрократизированным процессом. Опрошенные отмечают, что самым удобными способами поиска информации о вакансии являются «объявления в газете, а также информация в Интернете, например, на портале .

Основным методом оценки кандидатов, по мнению опрошенных, является интервью (собеседование).

Данные о способах оценки кандидатов представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Используемые способы оценки кандидатов в ООО «Авантпак-ЮГ»

Варианты ответов	Количество ответов
Интервью/собеседование	10
Анкетирование	4
Тесты	1
Анализ документов	0
Итого	15

Необходимо отметить, что служба персонала проводит оценку претендентов по документам. На этап собеседования приглашаются те, кто прошел эту предварительную проверку, поэтому у опрошенных складывается несколько иное представление о работе службы персонала.

Важной задачей в управлении персоналом является адаптация. По мнению опрошенных, наиболее эффективным способом адаптации является помощь коллег (таблица 14).

Таблица 14 – Основные способы адаптации

Варианты ответов	Количество ответов
Помощь коллег	9
Инструктаж	3
Наставничество	2
Изучение документов и стандартов	1
Итого	15

Опрошенные отмечают, что: адаптация практически не проводится, работник часто вынужден учиться сам или спрашивать у коллег. У более опытных коллег вызывает раздражение тот факт, что новичков постоянно приходится обучать, а это не оплачивается. Изучение должностных инструкции и стандартов вызывает затруднения, потому что они написаны сложным языком, в них ничего непонятно, их некогда читать. Значительно реже упоминались такие способы адаптации как изучение документов и стандартов, инструктаж, наставничество. Средний период адаптации на новом месте работы составляет от 2 до 3 месяцев (таблица 15).

Таблица 15 – Время адаптации работников ООО «Авантпак-ЮГ»

Варианты ответов	Количество ответов
2-3 месяца	10
1 месяц	4
До полугода	1
Год	0
Итого	15

Эффективность работы персонала на предприятии зависит от того, насколько персонал ознакомлен с целями деятельности ООО «Авантпак-ЮГ» и его основными ценностями. По мнению опрошенных, основная цель деятельности ООО «Авантпак-ЮГ» – это получение прибыли. Так ответило 9 из 15 опрошенных (таблица 16).

Таблица 16 – Основные цели работы ООО «Авантпак-ЮГ» по мнению персонала

Варианты ответов	Количество ответов
Получение прибыли	9
Удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции	2
Создание дополнительных рабочих мест	1
Повышение конкурентоспособности	1
Выживание	2
Итого	15

Однако получать прибыль может лишь то предприятие, которое производит востребованную и качественную продукцию. По результатам интервью видно, что только 2 чел. из 15 осознают, что задача персонала заключается в производстве качественной продукции и удовлетворении потребностей клиентов. Также малое количество ответов приходится на такие цели как «создание дополнительных рабочих мест» – 1 чел., «повышение конкурентоспособности» – 1 чел. Недостаточное понимание целей работы связано с тем, что у ООО «Авантпак-ЮГ» не сформирована миссия его деятельности.

По мнению опрошенных, важнейшей ценностью работы ООО «Авантпак-ЮГ» является стабильность, значительно меньше ответов получено по таким параметрам как репутация, удовлетворенность клиентов, высокое качество обслуживания. Результаты ответа на данный вопрос показывают, что работники недостаточно осознают важность качества продукции для укрепления конкурентных позиций ООО «Авантпак-ЮГ» на рынке г. Краснодара (таблица 17).

Таблица 17 – Основные ценности ООО «Авантпак-ЮГ»

Варианты ответов	Количество ответов
Стабильность	8
Удовлетворенность клиентов	3
Репутация (имидж)	1
Известность и достойное место на рынке	2
Высокое качество	1
Итого	15

Для работников ООО «Авантпак-ЮГ» важнейшим стимулом является высокая заработная плата – 7 чел. Среди других важных стимулов отмечены социальный пакет – 3 чел. и стабильность – 1 чел. Остальные стимулы набрали равное количество голосов – по 1 (таблица 18).

Таблица 18 – Основные стимулы работы сотрудников ООО «Авантпак-ЮГ»

Варианты ответов	Количество ответов
Высокая заработная плата	7
Социальный пакет	3
Стабильность	2
Карьерный рост, развитие, самореализация	1
Интересная работа	1
Удобство расположения/график	0
Поощрение уважение коллег	1
Возможность общения с людьми	0
Итого	15

Таким образом, представленные данные опроса необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала. Необходимо уделять особое внимание политике оплаты труда, созданию условий для реализации карьеры, обеспечения стабильных трудовых отношений в ООО «Авантпак-ЮГ».

3 Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

3.1 Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

Одним из недостатков эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом на предприятии является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом на предприятии должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности [19, с.50].

Проведя анализ эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом на предприятии ООО «Авантпак-ЮГ» можно предложить следующие направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом на предприятии:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Гибкая система оплаты труда – это такая система оплаты труда, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы предприятия.

При внедрении гибкой системы оплаты труда в ООО «Авантпак-ЮГ» заработная плата работников будет состоять из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть будет представлять собой базовый оклад работников, который будет регламентироваться запланированным фондом заработной платы, а переменная часть будет представлять собой доплату, размер которой будет зависеть от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники [13, с.201]. Так, если работники ООО «Авантпак-ЮГ» выполнили работу раньше установленного в договоре времени, им полагается доплата к заработной плате в размере 30%.

2. Руководству ООО «Авантпак-ЮГ» необходимо шире применять психологические и социальные методы мотивации персонала. В условиях кризисных ситуаций в ООО «Авантпак-ЮГ» для усиления мотивации персонала необходимо осуществление следующих мероприятий:

• обеспечение полной и своевременной выплаты заработной платы в условиях колебаний в объемах производства и неплатежеспособности ряда заказчиков;

• создание условий для повышения средней заработной платы и производительности труда;

• оптимизация структуры заработной платы и соотношений в уровнях оплаты труда по категориям персонала, профессиям и специальностям;

• обеспечение зависимости размеров заработной платы от конечных результатов деятельности;

• изменение функций и роли премиальных систем, с целью стимулирования трудовой активности [10, с.93].

3. Внедрение нематериальных стимулов мотивации на предприятии. Руководству ООО «Авантпак-ЮГ» предлагается раз в месяц проводить мероприятие «Лучший работник предприятия». Критериями оценки работников должны выступать следующие:

• производительность труда одного работника;

• ответственность работника;

• техническая грамотность.

Оценивать работников должен начальник цеха, методом наблюдения за работой персонала. По результатам данного мероприятия начальником цеха проводится признание заслуг отдельных работников, лучший работник поощряется грамотой, его фото размещается на доске почета. Данное мероприятие является важным для любого предприятия, и здесь главное не только нематериально замотивировать персонал, намного важнее показывать, что руководство видит заслуги лучших сотрудников, следит за каждым работником, правильное поведение – поощряется.

Проведение мероприятия «Лучший работник предприятия» позволит руководству ООО «Авантпак-ЮГ» сформировать действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Перечень направлений по эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ» представлен в таблице 19.

Таблица 19 – Направления эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

Проблемы	Пути решения	Результат
Несовершенство системы оплаты труда в организации. В настоящее время в ООО «Авантпак-ЮГ» наибольшая доля 92,91% принадлежит основной части заработной платы, 7,09% – премиальной части заработной платы	Внедрение гибкой системы оплаты труда	Повышение заинтересованности работников ООО «Авантпак-ЮГ» в выполнении своих обязанностей. Возможность увеличения заработной платы на 30%
Отсутствие психологических и социальных методов мотивации персонала	Применение психологических и социальных методов мотивации персонала	Повышение результативности работы персонала ООО «Авантпак-ЮГ» на 20%. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии
Неудовлетворенность нематериальных стимулов работников ООО	Внедрение нематериальных стимулов мотивации на предприятии. Руководству ООО	Проведение мероприятия «Лучший работник предприятия» позволит
«Авантпак-ЮГ»	«Авантпак-ЮГ» предлагается раз в месяц проводить мероприятие «Лучший работник предприятия»	руководству ООО «Авантпак-ЮГ» сформировать действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия

Таким образом, основными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ» являются: внедрение гибкой системы оплаты труда, применение психологических и социальных методов мотивации персонала, внедрение нематериальных стимулов мотивации на предприятии.

3.2 Мероприятия по обеспечению роста эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

По результатам анализа трудовых ресурсов и управления персонала в ООО «Авантпак-ЮГ» можно сделать вывод о том, что в целом управление и самим предприятием, и персоналом имеет положительные стороны: большой опыт работы на рынке, известность, хорошая репутация.

В то же время в ходе исследования, анализа данных интервью были выявлены слабые стороны. У ООО «Авантпак-ЮГ» не разработана миссия, ценности, что снижает эффективность работы персонала. Исследование выявило недостаточно эффективную систему адаптации персонала.

На рынке упаковочных материалов постоянно растет конкуренция. Для того, чтобы ООО «Авантпак-ЮГ» продолжало привлекать клиентов, необходимо предпринять ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала. В настоящее время эти положения в ООО «Авантпак-ЮГ» не разработаны. Как отмечают многие специалисты в сфере менеджмента, наличие разработанной миссии будет иметь мотивирующий эффект для работников. Предлагается сформулировать миссию и основные цели ООО «Авантпак-ЮГ» следующим образом:

Миссия – постоянно совершенствовать качество продукции с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей, способствовать развитию потенциала работников ООО «Авантпак-ЮГ».

Цели:

• производство продукции высокого качества;

• сохранение и развитие клиентской базы;

• формирование стабильного высококвалифицированного персонала;

• обеспечение роста выручки и прибыли.

Ценности:

• высокое качество продукции и стремление к совершенству;

• клиенториентированность;

• честность, дисциплина и добросовестность;

• профессионализм;

• инновационность.

Ознакомление с миссией, ценностями может проводиться различными способами – общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию, размещение информации на сайте ООО «Авантпак-ЮГ», формирование информационных папок.

2. Внедрение системы наставничества. В настоящее время адаптацию персонала фактически осуществляют коллеги. Для того, чтобы этот процесс был более эффективным, предлагается разработать положение о наставничестве, ввести доплату наставникам. Это позволит также повысить удовлетворенность оплатой труда у наиболее опытных членов коллектива.

Основная цель данной программы – способствовать передаче профессионального опыта, адаптации молодежи, а также повышению престижа тех работников, которые имеют необходимые для предприятия знания и опыт.

Наставничество решает следующие задачи для бизнеса:

• сокращение затрат на подготовку работников;

• оптимизация процесса адаптации новых работников;

• сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании;

• создание дополнительных стимулов и мотивации работников;

• снижение оттока квалифицированных кадров;

• укрепление корпоративной культуры [12, с.67].

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:

• обладать необходимыми знаниями и опытом;

• уметь передавать накопленные знания и опыт;

• хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников [2, с.81].

После того как кандидаты в наставники отобраны, необходимо осуществить их обучение. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества [17, с.128].

Таким образом, для того, чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры: разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала, а также внедрение системы наставничества. За счет реализации предложенных мер ожидается достижения положительного социального и экономического эффекта. Важными нематериальными результатами могут стать улучшение качества производимой продукции процесса адаптации, морального климата в коллективе. С экономической точки зрения прогнозируется увеличение выручки и прибыли, повышение производительности труда у новых работников, рост оплаты труда у работников со стажем за счет надбавки за наставничество, снижение текучести кадров, снижение затрат на поиск и обучение персонала.

Заключение

Трудовые ресурсы предприятия это численный состав работников, обладающий такими количественными и качественными характеристиками, использование которых позволяет обеспечить реализацию текущих задач и стратегии развития предприятия.

Трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников. Следовательно, трудовые ресурсы включают экономически активное население, которое обеспечивает предложение рабочей силы для реализации материальных благ и услуг. Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. Структура трудовых ресурсов предприятия включает в себя персонал основных видов деятельности, персонал не основных видов деятельности, по характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих, в рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных.

Оценка экономической эффективности использования трудовых ресурсов и управления персоналом организации в данной курсовой работе была проведена на примере ООО «Авантпак-ЮГ».

Проанализировав эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг., результаты показали, что количество работников на предприятии увеличивается. При этом имеется тенденция к уменьшению количества уволившихся. Анализ фонда рабочего времени показал, что его общий объем увеличился благодаря привлечению новых сотрудников. Показатели производительности труда на предприятии также значительно увеличились по сравнению с предыдущими периодами. В то же время возросла рентабельность персонала, что указывает на увеличении прибыли ООО «Авантпак-ЮГ».

При проведении оценки управления персоналом в организации было выяснено, что предприятияю необходимо уделять особое внимание политике оплаты труда, созданию условий для реализации карьеры, обеспечения стабильных трудовых отношений в ООО «Авантпак-ЮГ».

Для того чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры: разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала, а также внедрение системы наставничества.

За счет реализации предложенных мер ожидается достижения положительного социального и экономического эффекта. Важными нематериальными результатами могут стать улучшение качества производимой продукции процесса адаптации, морального климата в коллективе. С экономической точки зрения прогнозируется увеличение выручки и прибыли, повышение производительности труда у новых работников, рост оплаты труда у работников со стажем за счет надбавки за наставничество, снижение текучести кадров, снижение затрат на поиск и обучение персонала.

Список использованной литературы

1. Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2016. – 292 c.

2. Альбицкая И., Косяков А. Эффективный режим работы в условиях кризиса // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – №7. – С.81-90.

3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: учебник. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.

4. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 372 c.

5. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, – 2012. – 64 с.

6. Гарнов А.П. Экономика предприятия: учебник для бакалавров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 303 c.

7. Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – №10. – С.61-66.

8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 663 c.

9. Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 208 с.

10. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.

11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: учебник. – М.: Дело, 2016. – 288 с.

12. Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2014. – №7. – С.67-72.

13. Коршунов В.В. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 407 c.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. – 2015. – №1. – С.73-90.

15. Романова А.Т. Экономика предприятия: учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 176 c.

16. Самойлюк Т. А. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом // Интерэкспо Гео-Сибирь. –2015. – №2. – С.151-155.

17. Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 511 c.

18. Чайников В.В. Экономика предприятия (организации): учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 439 c.

19. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: учебник для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 410 c.

20. Чернышев Б.Н. Экономика предприятия: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 335 c.