Лекций для студентов магистратуры, обучающихся по направлению подготовки

Конспект

Целью данного конспекта лекций является системное изложение сущности, принципов и методов оценки процессов управления персоналом с точки зрения социально-экономической эффективности.

Задачи курса «Экономики управления персоналом»:

  • раскрытие экономической природы деятельности по управлению персоналом;
  • формирование у студентов представлений о возможностях и средствах оценки деятельности по управлению персоналом на современном предприятии;
  • обеспечение устойчивых навыков сбора необходимой для оценки информации и формирования соответствующей обратной связи по результатам оценки.

В результате изучения дисциплины студент должен:

Знать: основные принципы и методы разработки и внедрения критериев оценки персонала, оценки результатов и качества трудовой деятельности персонала, сущность и методы проведения аудита и контроллинга персонала предприятия.

Уметь: применять теоретические знания при решении практических задач и для достижения поставленных перед организацией целей для повышения ее конкурентоспособности.

Владеть: навыками и инструментами оценки экономической и других видов эффективности персонала организации, внедрения и реализации системы постоценочных мероприятий.

1. ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ЗАТРАТЫ, РЕЗУЛЬТАТЫ,

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Что такое управление персоналом?  Процесс  Функция  Часть менеджмента организации  Наука  Профессия

Ключевые процессы управления персоналом

Стратегический подход к управлению персоналом с точки зрения бизнеса

Роль HR-департамента в современном бизнесе Основные характеристики современной бизнес-среды:  Конкуренция и риски  Неопределенность и постоянные изменения  Неблагоприятная экономическая конъюнктура на мировых рынках

Традиционных функций HR таких, как:  Подбор и адаптация  Обучение и развитие  Оплата труда, мотивация и предоставление соц.пакета  Корпоративная культура и внутренние коммуникации

НЕДОСТАТОЧНО! Актуализируются потребности бизнеса в управлении производительностью. Для HR-департамента это означает необходимость развивать новые компетенции:  Глубокое понимание бизнес-стратегии компании  Знание экономики и инструментов экономического анализа  Умение применять экономический инструментарий по отношению ко всем HR процессам

 Тесное взаимодействие с бизнесами и производственной системой

 Мониторинг финансовых результатов и влияние на производительность

10 стр., 4548 слов

Оценка эффективности управления персоналом

... экономической эффективности. Глава 2. Показатели эффективности управления. 2. 1. Показатели экономической эффективности. Эффективность управления персоналом ... Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает ... работы, т.е. эффективно­стью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом. Повышение эффективности управления персоналом ...

Взаимосвязь эффективности компании и HR-департамента:

Прибыль = Доходы – Расходы

Влияние HR-департамента на доходную часть (опосредованное):

Наем и развитие талантов Системы индивидуального Системы бонусов за (более эффективных премирования (за повышение коллективные результаты сотрудников) производительности труда, финансово-хозяйственной

улучшение качества продукции, деятельности (годовые бонусы,

выполнение плана производства, зависящие от EBIT, EBITDA,

продаж, индивидуальных чистой прибыли; долгосрочные

заданий, реализацию важных программы вознаграждения)

проектов, внедрение новшеств и

т.д.)

Влияние HR-департамента на расходную часть (прямое и опосредованное):

Оптимизация численности Управление фондом оплаты Совершенствование по различным категориям труда, бюджетом расходов на производственных процессов (во персонала (снижение персонал взаимодействии со службой затрат на ФОТ, соц.пакет, развития ПС) и структуры обслуживание рабочих управления мест и т.д.) (орг.проектирование)

Типичные вопросы экономики управления персоналом

 Затраты на персонал: структура затрат, анализ и планирование

 HR-бюджет

 Ключевые показатели эффективности HR

 Методы оценки эффективности найма, обучения

 Аутсорсинг. Аутстаффинг

 Показатели эффективности HR-функций

 Методы оценки инвестиций в персонал

 Понятие ROI (Return on Investment) для HR

 Производительность труда. Инструменты управления.

 Экономическое обоснование совершенствования организации труда и условий работы

 Эффективность подбора, обучения

 Контроллинг персонала

 Оплата труда

Экономика управления персоналом как экономика процессов

•Подбор

•Обучение

Затраты на процесс

•Оплата труда

•…

•Подбор

Результат процесса (в •Обучение

стоимостной форме) •Оплата труда

•…

•Подбор

Эффективность процессов •Обучение

(отношение результатов к

затратам) •Оплата труда

•…

Проблемы оценки эффективности управления персоналом

  • Нет единого подхода
  • В разных компаниях по разному оценивают эффективность УП
  • Сложность выбора показателей
  • Большое число разнообразных показателей, иногда разнонаправленных
  • Невозможность измерения важных показателей, особенно результативных
  • расходы на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю

коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Ок, а

результат в деньгах ???

2. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА КАК ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Производительность труда — мера (измеритель) эффективности труда. Производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время.

Темпы роста производительности труда в России

10,0%

8 стр., 3574 слов

Потенциал труда в повышении эффективности общественного производства

... Фактор труда в экономической динамике труд экономический маркс Развитие общества невозможно вне сферы труда. В силу этого труд ... результативность экономической системы как преобразователя потока «природа-общество» напрямую связана с эффективностью, ... охарактеризовано как искусство управления движениями исполнителя в процессе труда и ... тот, кто выполняет простую работу, выполняет ее наилучшим образом. ...

8,0% 7,5% 7,5%

7,0%

5,5%

(в % к предыдущему году)

6,0% 4,8%

3,8%

4,0% 3,0%

2,0%

0,0%

2003 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

  • 2,0%
  • 4,0%
  • 4,1%
  • 6,0%

Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведённой продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства.

Динамика роста средней заработной платы в России

25 000,0 23 369,2

20 952,2

20 000,0 18 637,5

17 290,1

15 000,0 13 593,4

10 000,0 8 554,9

5 000,0

2 223,4

0,0

2000 г. 2005 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. Темпы роста (снижения) производительности труда по видам экономической деятельности (в %

к предыдущему году)

Согласно Концепции развития страны до 2020 г. необходимо повысить производительность труда практически в 4 раза (в среднем на 13% ежегодно), что позволит выйти нашему государству на пятое место в мире по ВВП и существенно повысить конкурентоспособность производимой продукции.

Управление производительностью труда

 Оценка и измерение существующих показателей финансово-экономической

деятельности предприятия

 Определение необходимого повышения производительности труда для снижения

себестоимости до конкурентного уровня, выбор направлений повышения

производительности, а также планирование мероприятий по достижению заданного

уровня производительности труда

 Организация работы по повышению производительности труда –

реализация запланированных мероприятий с распределением по центрам

ответственности

 Разработка системы мотивации работников к повышению производительности труда

 Оценка и контроль полученных результатов реализации мероприятий по повышению

производительности труда на предприятии.

Предельная производительность труда

Задача 1: На основе зависимости выпуска продукции от количества занятых работников вычислите предельную и среднюю производительность труда.

Предельная производительность зависит от общего объема производства, на котором сказывается участие каждого дополнительного рабочего.

Предельная Средняя Количество Общий объем

производительность производительность занятых, чел. производства, шт.

труда, шт./чел. труда, шт./чел.

1 2

2 6

3 12

4 18

5 23

6 27

7 30

8 32

9 33

10 33

11 32

Предельная производительность труда. Решение.

Предельная Средняя Количество Общий объем

производительность производительность занятых, чел. производства, шт.

труда, шт./чел. труда, шт./чел.

1 2 2 2

2 6 4 3

3 12 6 4

4 18 6 4,5

5 23 5 4,6

6 27 4 4,5

7 30 3 4,3

8 32 2 4

9 33 1 3,7

10 33 0 3,3

11 32 -1 2,9

ППn = ОПn – ОП(n-1), где ПП – предельная производительность; ОП – объем производства

9 стр., 4153 слов

«Экономика и социология труда» : «Производительность труда и ...

... работы; Чсп – среднесписочная численность работающих, чел. Т – время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов. Обеспечение запланированного уровня эффективности производства находится от производительности и фондовооруженности труда, ... Основной целью данной работы является разработка мероприятий по повышению производительности труда. Исходя из целей работы, были сформулированы и ...

n – текущий номер, (n-1) – предыдущий номер

Решение:

1 этап

При росте общего объема производства вклад дополнительных рабочих увеличивается.

2-й этап

Общий объем производства продолжает расти, но предельная производительность падает;

  • Вклад каждого дополнительного рабочее в общий объем производства уменьшается по сравнению с вкладом его предшественника;
  • Когда общий объем производства достиг максимальной точки, предельная производительность равна нулю;

3-й этап

Общий объем производства начинает снижаться, так как предельная производительность приобретает отрицательное значение.

Средняя производительность труда возрастает до тех пор, пока предельная производительность не сравняется с уровнем средней производительности

Управление производительностью – одна из ключевых задач бизнеса и HR-департамента, которая реализуется через:

Измерение производительности с учетом специфики бизнеса и факторный анализ трудовых показателей (роста или снижения) производительности

Основные производственно-экономические показатели работы железных дорог в 2013 году (в % к предыдущему).

Темп роста производительности труда

Рост реальной заработной платы

Сравнительный анализ железных дорог России по численности и производительности труда с зарубежными аналогами

Показатели оценки производительности труда в системе показателей ресурсной производительности на железных дорогах США

Измерители производительности труда (Labor productivity)

 тонно-мили за год / чел-час за год

 тонно-мили за год / численность персонала по рабочим категориям

 фонд рабочего времени (нормированный) / фонд оплаты труда (нормированный) Динамика изменения производительности труда на железных дорогах США в период с 1979 по

2009 гг., млн тонно-мили/чел.

Динамика изменения численности на железных дорогах США, тыс. чел.

На железных дорогах США в период с 1973 по 2008 гг. произошло снижение:

  •  контингента непосредственно занятого на перевозках в 2,35 раза;
  •  эксплуатационного контингента, не связанного с движением поездов в 6 раз;

 работников занятых техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава в

3,58 раза;

  •  работников, занятых техническим обслуживанием инфраструктуры в 2,28 раза;
  •  числа специалистов и административного персонала в 7,71 раза;
  •  числа руководителей, должностных лиц и их помощников в 1,7 раза.

Сопоставление производительности труда на железных дорогах США и России

Оценка влияния структурных преобразований на железнодорожном транспорте на производительность труда участников холдинга «РЖД»

ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Гибкость управления персоналом. Усложнение структуры управления.

Адаптивность методов управления персоналом Изменение структуры и численности к условиям рыночной экономики. административного персонала. Формирование управленческой отчетности при Не гибкость статистической отчетности. управлении производительностью труда.

Повышение мотивации работников. Отсутствие обобщающего объемного показателя

53 стр., 26373 слов

Контрольная работа: Россия в мировой экономике

... млн. $ Импорт млн. $ 2007 551684,1 351930,0 199754,1 2008 734991,6 468073,2 266918,4 2008г. в % к 2007г. 133,2 133,0 133,6 Географическая структура экспорта и импорта (млн. долл. ...

работы компании в целом.

Повышение ответственности за результаты Отсутствие эффективных механизмов оценки работы. производительности труда созданных

структурных подразделений.

Дифференциация показателей работы по Не проработаны функциональные взаимосвязи бизнес-блокам, по видам деятельности, по показателей работы структурных подразделений с бизнес-процессам обобщающим показателем работы ОАО «РЖД».

Величины объемных показателей и численности персонала основных структурных

подразделений железной дороги

Численность персонала,

Объемный показатель

чел.

Структурное 2013 (I 2013 (II Темп 2013 (I 2013 (II Темп

Измеритель, ед. изм. подразделение кв.) кв.) роста кв.) кв.) роста

Приведенная работа, млн РЦКУ 727 139,2 768 524,0 105,7% 34 384 50 326 146,4%

прив. т-км

Приведенная работа, млн ЦДИ 727 139,2 768 524,0 105,7% 325 910 292 542 89,8%

прив. т-км

Приведенная работа, млн ЦД 727 139,2 768 524,0 105,7% 101 290 99 298 98,0%

прив. т-км

Ткм-брутто (перевозки), ЦТ 899,8 940,3 104,5% 120 378 117 319 97,5%

млрд т-км. брутто

Технические единицы ГВЦ 12 332,4 12 434,5 100,8% 9 323 8 963 96,1%

ГВЦ, тех. ед.

ЦФТО Погрузка, млн тонн 293,9 311,7 106,1% 11 150 10 685 95,8%

Пассажирооборот всего, ЦДПО 27 261,4 34 703,4 127,3% 3 951 3 865 97,8%

млн пас-км

Приведенные единицы, ЦТР 46 909,5 49 576,5 105,7% 51 549 50 847 98,6%

привед. ед.

Проблемы оценки производительности труда работников железной дороги в разрезе её структурных подразделений.

Plприв – количество приведенных т-км по железной дороге;

  • Qi – величина объемного показателя i-ого структурного подразделения железной дороги;
  • Ч – численность работников железной дороги;
  • Чi – численность работников i-ого структурного подразделения железной дороги.

Основные качественные и объемные измерители производительности труда на

железнодорожном транспорте в Европе

* Из официального отчета о проведении заседания Европейской экономической комиссии совместно с Комитетом по внутреннему транспорту. Шестьдесят шестая сессия. Женева, 8−9 ноября 2012 года. Блок 10 — Производительность на железнодорожном транспорте.

** Данный показатель используется рядом зарубежных компаний. Например, DB Group.

*** В отечественной практике данный показатель трактуется как трудоемкость.

Производительность труда на железных дорогах мира по результатам 2011 года (данные из отчета Европейской экономической комиссии), (пас-км + т-км брутто)/1 работника

Франция 693,5

Италия 749,7

Германия 731,7

Испания 926,0

Великобритания 1 360,2

Финляндия 1 370,9

Литва 1 393,7

Латвия 1 104,8

Эстония 3 251,0

Российская Федерация 4 300,7

0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000

При сопоставлении Европейского опыта оценки производительности труда для условий 2013 года необходимо учитывать следующее:

1. Несопоставимость условий перевозок железных дорог России и Европы по объему и структуре. В России грузооборот составляет 2196,2 млрд т-км нетто, в Германии – 104,3 млрд т-км нетто, в Латвии – 19,5 млрд т-км нетто. Железные дороги Германии выполняют 4,75 % в сопоставлении с грузооборотом России, а Латвии – 0,89 %. Доля перевозок грузов в общем объеме приведенной продукции железнодорожного транспорта в России составляет 93,97 %, в Германии – 53,91 %, в Латвии – 96,04 %.

31 стр., 15149 слов

«Сущность и организация оплаты труда на предприятии в современных ...

... Рассмотреть сущность и организации оплаты труда на предприяии в современныз условаиях Заработная плата Формы и системы оплаты труда Состав и структура фонда оплаты труда Объектом данной курсовой работы является экономика. 1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1 СУЩНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ ...

2. Несопоставимость по эксплуатационной длине железных дорог. Эксплуатационная длина железных дорог в России составляет 85,2 тыс. км, в Германии — 33,5 тыс. км, в Латвии 1,9 тыс. км Эксплуатационная длина железных дорог в Германии составляет 39,32 % к уровню России, в Латвии 2,18 %.

3. Несопоставимость по дальности отправки. В России средняя дальность отправки грузов составляет 1575 км, в то время как в Германии – 267 км, в Латвии – 350 км Средняя дальность отправки грузов в Германии составляет 16,97 % к уровню России, в Латвии – 22,21 %.

4. Несопоставимость по грузонапряженности железных дорог. В России грузонапряженность железных дорог составляет 25,7 млн т-км/км, в Германии – 3,1 млн т-км/км, в Латвии – 10,5 млн т-км/км Грузонапряженность в Германии составляет 12,07 % к уровню России, в Латвии – 40,76 %.

5. Несопоставимость по пробегу поездов. В России пробег поездов составляет 1439 млн поездокм, в Германии — 1035 млн поездо-км, в Латвии – 18,9 млн поездо-км Пробег поездов в Германии составляет 71,93 % к уровню России, в Латвии – 1,31 %. Для сопоставимости с условиями России необходимо учитывать разницу в весовых нормах поездов. В России средний вес поездо-нетто составляет 2255 т, в Германии – 500 т, в Латвии – 1746 т

3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОПЛАТУ ТРУДА

Средние издержки на персонал составляют 35-45% выручки. При высокой трудоемкости работ или, например, в сфере услуг издержки могут превышать 60%. При большом объеме основных средств доля издержек может быть 10-15%.

Политика формирования бюджета:

Какие факторы влияют на бюджет?

Что в нем учитывать?

Как предусмотреть изменения?

Объем средств, которые компания может направить на оплату труда.

Новая компания на конкурентном рынке: Располагаемые фонды ограничены.

Компания — монополист: Может позволить себе тратить на эти цели более значительные средства.

Что влияет на объем средств, затрачиваемых на персонал?

Отрасль. В некоторых отраслях оплата труда работников традиционно невысока, так как эти издержки значительно влияют на себестоимость выпускаемой продукции. Захотят ли потребители платить повышенную цену?

Конкуренция. Оплата труда в компаниях-конкурентах должна быть на одинаковом уровне, иначе может происходить отток персонала к конкурентам.

Рентабельность (прибыльность).

Оплата труда как издержки влияет на рентабельность предприятия. Необходимо соблюдать определенное соотношение между ФОТ и прибылью.

Рынок труда. Диктует компании уровень оплаты труда тех или иных специалистов.

Законодательство. Заставляет проводить мероприятия, обеспечивающие повышение реальной заработной платы.

Структура издержек на персонал

Что включаем в ФОТ?

Оплата за отработанное время

 Заработная плата (по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам и т.д.

 Стоимость товаров или продуктов, выданных работникам в порядке натуральной

оплаты труда

 Гонорар работникам, состоящим в списочном составе работников

 Оплата специальных перерывов в работе в соответствии с законодательством

 Разница в окладах при временном заместительстве

 Суммы индексации (компенсации, пени) за несвоевременную выплату заработной

10 стр., 4623 слов

Вкр. Безносов. Оглавление Введение Глава Теоретические основы ...

... организационно-технических условий трудовой деятельности, полное использование рабочего времени и опыта работников. Такая организация труда обеспечивает средний уровень производительности труда и использования техники. Другой более высокий уровень разработки – это научная организация труда. Научная организация труда (НОТ) ...

платы

 Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда:  Выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда (РК, СН и пр.)  Доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах  Доплаты за работу в ночное время  Доплаты за многосменный режим работы  Оплата работы в выходные и праздничные дни  Оплата сверхурочной работы  Надбавки за вахтовый метод работы  Надбавки к заработной плате, выплаченные работникам в связи с подвижным

(разъездным) характером работы  Надбавки работникам, направленным для выполнения монтажных, наладочных и

строительных работ  Стимулирующие доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, совмещение

профессий и должностей, допуск к государственной тайне, знание иностранного языка,

ученые степени, квалификационный разряд и т.п.)  Ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж

работы  Премии и вознаграждения, носящие систематический характер, независимо от

источников их выплаты  Оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству  Оплата труда (вознаграждение) работников несписочного состава (договора ГПХ) Оплата за неотработанное время  Оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за

неиспользованный отпуск)  Оплата дополнительных, сверх предусмотренных законодательством, отпусков,

предоставленных работникам в соответствии с коллективным договором  Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в

образовательных учреждениях  Оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную

подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям  Оплата, сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми к

выполнению государственных или общественных обязанностей  Оплата простоев не по вине работника  Оплата за время вынужденного прогула  Оплата дней невыхода по болезни за счет средств организации (кроме пособий по

временной нетрудоспособности)  Суммы, выплаченные за счет средств организации, за неотработанное время

работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе

администрации Единовременные поощрительные и другие выплаты  Единовременные премии независимо от источников их выплаты  Вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж

работы)  Денежная компенсация за неиспользованный отпуск  Материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников  Дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх отпускных

сумм в соответствии с законодательством)  Стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций  Другие единовременные поощрительные выплаты (в связи с праздничными днями и

юбилейными датами, стоимость подарков работникам и др.) Оплата питания, жилья, топлива  Стоимость бесплатно предоставленных работникам питания и продуктов, жилья и

коммунальных услуг или суммы денежной компенсации  Оплата (полностью или частично) организацией питания работников в денежной или

10 стр., 4848 слов

Критерии эффективности управленческого труда

... и эффективность управления. Параметры управленческого труда. Цель – создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации. Предмет ... оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческого труда, ...

натуральной формах (сверх предусмотренной законодательством), в том числе в

столовых, буфетах, в виде талонов  Суммы, уплаченные организацией в порядке возмещения расходов работников по

оплате жилого помещения (квартирной платы, места в общежитии, найма) и

коммунальных услуг.  Оплата (полностью или частично) предоставленного работникам топлива

Что НЕ включаем в ФОТ? Выплаты социального характера  Выходное пособие при прекращении трудового договора  Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с

реорганизацией или ликвидацией организации, сокращением численности или штата

работников  Единовременные пособия (выплаты, вознаграждения) при выходе на пенсию  Доплаты к пенсиям работающим пенсионерам за счет средств организации  Страховые платежи (взносы), уплачиваемые организацией по договорам личного,

имущественного и иного добровольного страхования в пользу работников (кроме

обязательного государственного личного страхования)  Страховые платежи (взносы), уплачиваемые организацией по договорам добровольного

медицинского страхования работников и членов их семей  Расходы по оплате учреждениям здравоохранения услуг, оказываемых работникам  Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии,

путешествия  Компенсации и льготы (доплаты, оплата дополнительного отпуска, оплата путевок,

денежная компенсация стоимости путевок и т.п.) за счет бюджетных средств

работникам, подвергшимся радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС  Оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, оплата расходов

по протезированию и другие подобные расходы  Оплата подписки на газеты, журналы, оплата услуг связи в личных целях  Возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных учреждениях  Стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет

средств организации  Компенсация и другие выплаты женщинам, находившимся в частично оплачиваемом

отпуске по уходу за ребенком  Суммы, выплаченные за счет средств организации, в возмещение вреда, причиненного

работникам увечьем, профессиональным заболеванием и т.п.  Компенсация работникам морального вреда, определяемая судом, за счет средств

организации  Оплата стоимости проездных документов к месту работы и обратно  Оплата (полностью или частично) проезда работников железнодорожного,

авиационного и пр. транспорта  Оплата стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно  Оплата стоимости проезда и провоза багажа работников и членов их семей,

выезжающих из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей  Материальная помощь, предоставленная отдельным работникам по семейным

обстоятельствам, на медикаменты и т.п.  Расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной

необходимостью, расходы на платное обучение членов семей работников

Расходы, не учитываемые в фонде заработной платы и выплатах социального характера  Социальные взносы (в т.ч. на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний)  Взносы, уплачиваемые за счет средств организации по договорам добровольного пенсионного страхования работников (договорам о добровольном пенсионном обеспечении)  Государственные пособия работникам, имеющим детей, за счет бюджетных средств  Пособия и другие выплаты за счет средств государственных социальных внебюджетных фондов, в частности, пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, оплата санаторно — курортного лечения, отдыха работников и их семей, страховые выплаты по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний  Выплаты, производимые страховыми организациями, по договорам личного, имущественного и иного страхования  Доходы по акциям и другие доходы (дивиденды, проценты, выплаты по долевым паям и т.д.)  Авторские вознаграждения  Стоимость выданных бесплатно форменной одежды, обмундирования, спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты  Компенсация работнику материальных затрат (без сумм оплаты труда и предоставленных выплат социального характера) за использование личных автомобилей в служебных целях  Выплаты неработающим пенсионерам  Командировочные расходы в пределах и сверх норм, установленных законодательством  Представительские расходы  Расходы при переводе работников на работу в другие местности  Расходы на платное обучение работников, связанное с производственной необходимостью, на основе договоров между организацией и образовательным учреждением, получившим государственную лицензию  Оплата стоимости проезда обучающихся работников к месту нахождения учебного заведения и обратно  Денежная компенсация гражданам, выезжающим из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей, за освобождаемое жилье по месту сдачи жилища в соответствии с законодательством  Безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство

33 стр., 16304 слов

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТРУДА: МЕТОДЫ И ...

... институт труда» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации по адресу: 105064 г. Москва, ул. Земляной Вал, д. 34, к. 311. С диссертацией можно ... малого и среднего предпринимательства; созданию и развитию производственной и обслуживающей экономику инфраструктуры и сервисов поддержки предпринимательства; совершенствованию государственного регулирования обеспечением повышения ...

или приобретение жилья.  Стоимость жилья, переданного в собственность работникам  И прочее

ЧТО ПЛАНИРУЕМ?

Ключевые понятия и критерии планирования затрат на оплату труда

КАК ПЛАНИРУЕМ?

Метод поэлементного планирования

Планирование фонда оплаты труда осуществляется по всем элементам, входящим в фонд оплаты труда.

Фонд тарифной заработной платы или тарифный фонд оплаты труда:

Исходные данные: планируемые объемы работ и расценки за единицу каждого вида продукции (или показатель технологической трудоемкости и средняя тарифная ставка совокупности работ по разрядам).

(Плановая численность рабочих) х ФРВ х (часовая (дневная) ТС)

Или при окладной системе оплаты труда

(Плановая численность работников) х 12 х (месячный должностной оклад )

за вычетом средней продолжительности отпусков.

Фонд доплат и вознаграждений:

 премии из фонда заработной платы, планируемые за 100% выполнение установленных

показателей

 доплаты за работу в вечерние и ночные смены (при сменной работе)

 доплаты за совмещение функций и профессий

 индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство

 прочие выплаты в соответствии со структурой заработной платы

Средняя плановая заработная плата одного рабочего определяется делением полученного планового фонда на плановую численность рабочих.

Плановая численность и фонд заработной платы руководящих работников, служащих, младшего обслуживающего персонала рассчитывается исходя из оптимальной численности этих категорий и должностных окладов.

Фонд оплаты труда определяется по каждой категории работников (рабочих, руководящих работников, служащих, младшего обсуживающего персонала), затем суммируется Общий фонд заработной платы определяется как сумма фондов заработной платы.

Обычно плановые фонды оплаты труда детально рассчитываются по первичным подразделениям предприятия — цехам, участкам, переделам и т.п., затем сводятся в общий план по предприятию.

Укрупненный метод планирования

В стабильных компаниях, где существенно не меняются производственные и экономические показатели.

Плановый фонд оплаты труда = прямая заработная плата (по ТС и ДО) х Иинф х Кдоп

Иинф – ожидаемый индекс инфляции

Кдоп – коэффициент дополнительной заработной платы, показывающий, во сколько раз полный годовой фонд оплаты труда больше фонда прямой заработной платы (может быть рассчитан по отчету)

В случаях, когда на предприятии существенно изменяются объемы производства и производительность труда, а в связи с этим изменяется и численность работников, плановый фонд заработной платы может быть приблизительно рассчитан исходя из отчетного фонда, скорректированного на показатели изменения численности и средней заработной платы или изменения объемов производства, производительности труда и средней заработной платы.

Нормативный метод планирования

По базовым показателям определяется норматив заработной платы на единицу, или на 1 тыс. руб. продукции

Фактический расход заработной платы корректируется на плановое отношение индекса роста средней заработной платы к индексу производительности труда

Нбаз х Iср.зп / Iпт

Нбаз — норматив по базовым показателям

Iср.з.п. — индекс изменения средней заработной платы

Iпт — индекс производительности труда

При росте производства, изменении производственной программы расчетный норматив определяется аналогично: подсчитывается весь потребный фонд заработной платы на новую или изменившуюся производственную программу, затем этот фонд делится на показатель объема производства.

В условиях инфляции, формирующегося рынка и нестабильности цен на продукцию, норматив заработной платы выражается в процентах к стоимости продукции.

Применение норматива расхода заработной платы в процентах к стоимости продукции позволяет определять фонд заработной платы в условиях инфляции и дефляции: какие бы ни были цены на продукцию, фонд заработной платы всегда будет определяться в процентах от стоимости продукции.

Структура планирования Планирование фонда оплаты труда Информация, необходимая для планирования:  утвержденное штатное расписание  штатная расстановка персонала  графики работ  графики отпусков  перечень должностей, которым устанавливается доплата за вредные условия труда  районные коэффициенты и северная надбавка  положение об оплате труда  приказы о персональных надбавках и доплатах  установленные нормативы по доплатам за дополнительный объем работ  данные из программы 1С:Зарплата и Кадры (статистика начислений по «сводам

начислений и удержаний»)  производственный календарь на планируемый год

ФОТплан = ФОТтариф + ФОТдоп, где

ФОТтариф = ∑ (ФОТшр х Ккормес), где ФОТшр – фонд оплаты труда по штатному расписанию

Ккормес – корректирующий коэффициент, учитывающий изменение тарифного ФОТ за счет планируемых невыходов работников. Рассчитывается по фактическим данным прошлых периодов (аналогичный месяц прошлого года)

Ккормес = 1 – (Тн/Тмес), где

Тн – общее фактическое количество часов невыходов (очередные и дополнительные отпуска, временная нетрудоспособность) за аналогичный месяц предыдущего финансового года;

Тмес – общее фактическое количество часов за отработанное и неотработанное время за аналогичный месяц предыдущего финансового года

ФОТдоп включает в себя оплату очередных и дополнительных отпусков, работу в ночное время, праздничных и выходных дней

ФОТдоп рассчитывается по графикам работы и графикам отпусков на планируемый финансовый год (исходя из количества часов и средней часовой ставки)

В статье «Вознаграждения и доплаты» учитываются:

 Доплаты за дополнительный объем работы – в процентном отношении к ФОТтариф

(норматив)

 Премии – в соответствии с действующим положением об оплате труда с учетом факта

за предыдущий период

 Переменная часть дохода по компенсационному пакету руководителя/специалиста

 Персональная надбавка – по факту установленных приказом в текущем году

 Прочие доплаты – в соответствии с действующим положениями в процентном

соотношении к ФОТтариф.

 Доплата за вредные условия труда – в соответствии с «Перечнем…»

 Доплаты за ночные, праздничные и выходные дни – в соответствии с графиками работ

 Надбавка за работу вахтовым методом, надбавка за дорогу на вахту и прочее — в

соответствии с действующим положениями об оплате труда и графиками работ

После расчета ФОТплан филиала сверяется с бюджетным заданием на планируемый финансовый год. При отклонении показателей в сторону их ухудшения, ФОТплан корректируется.

Основные показатели управления затратами на персонал

Опережение темпа роста производительности труда темпов роста заработной платы

Коэффициент опережения характеризует, на сколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы

Ко = Iпт / Iзп; >1

где Iпт – индекс роста производительности труда (ПТ/ПТо)

Iзп – индекс роста заработной платы (ФОТ/ФОТо)

Коэффициент эластичности показывает, на сколько % изменилась средняя зарплата с изменением производительности труда на 1%

Кэ = ΔIзп / ΔIпт

где ΔIпт = Iпт – 1

Анализ труда и ФОТ. Пример Наименование показателя Ед. изм. Факт 2012 Факт 2013 Δ, %

(2013 к

2012) Объем производства шт. 200 000 220 000 10%

руб. 100 000 000 121 000 000 21% Прибыль руб. 10 000 000 12 000 000 20% Рентабельность % 10,0% 9,9% -1,0% Численность рабочих (ОПП) чел. 100 105 5% Численность АУП и прочих служащих чел. 20 25 25% Общие издержки на персонал (ФОТ) руб. 28 800 000 35 640 000 23,8% Фонд оплаты труда ОПП руб. 18 000 000 20 790 000 15,5% Фонд оплаты труда АУП руб. 10 800 000 14 850 000 37,5% Доля общего ФОТ в объеме реализованной % 28,8% 29 ,5% 2,3% продукции Доля ФОТ ОПП в объеме реализованной % 18,0% 17,2% -4,5% продукции Доля ФОТ АУП в объеме реализованной % 10,8% 12,3 13,6% продукции Издержки на одного работника руб. /чел. 240 000 274 154 14,2% Выработка на одного работающего шт./чел. 1 667 1 692 1,5% (производительность труда) Выработка на одного рабочего шт./чел. 2 000 2 095 4,8% (производительность труда) Общий фонд рабочего времени чел.- 215 000 234 000 8,8%

ч/год Трудоемкость единицы продукции чел.-ч/ 1,08 1,06 -1,1%

шт. Продуктивность персонала руб./руб. 3,5 3,4 -2,2% Рентабельность персонала % 34,7 33,7% -3,0% Коэффициент опережения 0,82 Коэффициент эластичности 15,8

Анализ труда и заработной платы

Анализ труда и заработной платы — часть экономического анализа деятельности предприятия.

Основные показатели для анализа — Фонд оплаты труда предприятия (ФОТ) и Численность персонала.

При сравнении показателей, рассчитанных в процессе анализа средств, направляемых на оплату труда, с данными за предшествующие периоды выявляют причины произошедших изменений.

Относительная экономия (снижение) средств может произойти за счет:

 увеличения товарооборота (выручки), так как при этом сумма заработной платы

работников, оплачиваемых по повременно-премиальной системе, растет более

медленным темпом

 сокращения численности работников

 повышения производительности труда и др.

Относительный перерасход (увеличение) средств происходит по следующим причинам:

 сокращение объемов реализации товаров

 изменение структуры объема реализации (товарооборота)

 увеличение численности работников

 снижение производительности труда

 необоснованное изменение расценок оплаты труда

 необоснованное установление различных доплат, надбавок, премиальных выплат

Относительный перерасход (увеличение) средств на оплату труда влечет за собой в условиях рынка снижение рентабельности предприятия, замедление темпов его развития.

Эффективность персонала

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Показатели анализа эффективности персонала:

 Удельный вес оплаты труда в выручке, %

Рассчитывается как отношение затрат на оплату труда (основной персонал и АУП) к выручке от реализации текущего периода * 100%

 Выручка на одного работника, тыс.руб./чел.

Рассчитывается как отношение выручки от реализации текущего периода к численности всех работников организации как основных, так и АУП

 Прибыль (убыток) от основной деятельности на 1 руб. затрат на оплату труда

работников, руб./руб.

Рассчитывается как отношение результата от основной деятельности организации в текущем периоде к ФОТ всех работников организации как основных, так и АУП.

 Чистая прибыль (убыток) на 1 руб. затрат на оплату труда работников, руб./руб.

Рассчитывается как отношение чистой прибыли (убытка) в текущем периоде к ФОТ всех работников организации как основных, так и АУП.

Управление эффективностью персонала

Эффективность персонала (Эф) – показатель, позволяющий управлять численностью и фондом оплаты труда.

Как считать?

 Расчет эффективности АУП по показателям бюджета

Эф = ЧП / ФОТ

 Расчет планового показателя эффективности

 Определение нового ФОТ АУП исходя из плановой эффективности

 Расчет суммы снижения ФОТ для достижения оптимального значения показателей

 Планирование мероприятий по достижению оптимального значения доли затрат и ФОТ

Управление эффективностью персонала. Пример

Мероприятия:

 Рост доходов действующего бизнеса

 Корректировка фонда рабочего времени через человеко-часы

 Снижение издержек на персонал (через ФРВ и процессный подход).

Управление эффективностью АУП. Результаты проекта

Эффективность АУП (Эфауп) – показатель, позволяющий управлять численностью и фондом оплаты труда АУП.

Эфауп = ЧП / ФОТауп

Повышение эффективности управления персоналом может быть достигнуто:

 путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного

результата

 за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания

результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования

имеющихся ресурсов

Золотое правило

Насколько бизнес-процессы управления эффективны?

Правила оптимизации:  В любой компании, несмотря на то, что персонал загружен на все 100% (на первый взгляд), возможно перераспределить функционал и убрать «ненужные» компании функции  Всегда есть дополнительные ресурсы рабочего времени, которые необходимо заполнить, что в результате приведет к сокращению численности и расходов на персонал  Необходимо выстроить связь нормативов численности, затрат на персонал, выручки и прибыли компании, иначе невозможно отслеживать такой показатель как «эффективность персонала»

4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

  • Подбор
  • Обучение

Затраты на процесс

  • Оплата труда

•…

  • Подбор

Результат процесса (в

  • Обучение

стоимостной форме)

  • Оплата труда

•…

  • Подбор

Эффективность

  • Обучение

процессов (отношение

  • Оплата труда

результатов к затратам)

•…

Затраты на подбор:  реклама и другие затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов  оплата труда рекрутеров  аренда и обслуживание помещений  эксплуатация оборудования  стоимость бумаги, бланков, канцелярских товаров  услуги связи, телефон, Интернет  оплата услуг внешних оценщиков Оценка работы отдельных HR функций. РЕКРУТМЕНТ  Количество подборов на одного рекрутера отдела персонала =

 Время заполнения вакансий  ROI =

 Качество подбора =

5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Методики оценки эффективности обучения

Существует большое число методик оценки эффективности обучения. Наиболее распространенной из них является Модель Кирпатрика-Филлипса.

Азбука оценки эффективности обучения: Дональд Киркпатрик.

В 1959 году Дональд представил свою четырехуровневую модель, которая и сегодня является основой оценки эффективности обучения

Уровень 1 –Реакция (Reaction) –собираем обратную связь

Уровень 2 –Знания (Learning) –измеряем остаточные знания

Уровень 3 –Поведение (Behavior) –ищем поведенческие индикаторы

Уровень 4 –Результаты (Results) –фиксируем результатОценка эффективности обучения на основе модели Киркпатрика-Филлипса

Суть метода: оценка обучения по пяти уровням и установление причинно-следственных связей между ними. 1. Реакция Измерение удовлетворенности участников программой обучения 2. Изучение Измерение прироста знаний и умений 3. Поведение Измерение уровня использования полученных знаний в работе 4. Результаты работы Измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности

компании 5. Окупаемость Измерение денежной выгоды от программы обучения инвестиций (ROI)

Инструменты модели Киркпатрика-Филипса

Подробнее о первом уровне модели Киркпатрика. Традиционный инструмент –анкета обратной связи.

Как правило, содержит ряд вопросов, оценивающих:

•Эффективность работы тренера

•Содержание программы

•Соответствие программы потребностям аудитории

•Пожелания по доработке, изменению программы

Современный инструмент –eNPS:

«Насколько Вы готовы порекомендовать программу (продукт, решение и т.д.) своим коллегам?

•Ответ дается по 11-бальной шкале:

•Промоутеры—сотрудники, давшие оценку 9 или 10

•Нейтралы —сотрудники, поставившие оценку 7 или 8

•Критики —сотрудники, поставившие оценку в интервале от 0 до 6

eNPS–разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков

А как сейчас на рынке?

% компаний в % компаний в

США России

Уровень Фокус измерения

(исследование (исследование

ASTD) Экопси)

  • удовлетворенность участников 1. Реакция участников 100% 60%

тренинговой программой

  • изменение знаний, навыков 2. Обученность 60% 12%

после программы

  • изменение поведения на рабочем 3. Применение знаний 30% 4%

месте

  • влияние тренинговой программы 25%

4. Влияние 1%

на бизнес-показатели и растет

5. Возврат на

  • соотношение прибыли от 15%

Менее 0,5% инвестиции (ROI) проекта и затрат на него и растет

Некоторые показатели оценки обучения:

 Прирост навыков

 Удовлетворенность участников

 ROI тренингов = (Доход проекта — Стоимость проекта) / Стоимость проекта

 Стоимость тренингового часа = Затраты на обучение / Количество тренинговых часов

Кейс: Один из проектов ЭКОПСИ

Заказчик: IT компания

Ситуация: Инженеры и продавцы плохо взаимодействуют друг с другом, постоянно возникают конфликты

Запрос заказчика: Двухдневный тренинг по формированию команды

Результаты исследования:

Продавцы часто продают то, что невозможно реализовать с обещанным качеством в оговоренные сроки или вообще сделать по технически причинам. А инженеры, со своей стороны, не принимают достаточно активного участия в процессе продаж, не оказывают продавцам необходимой технической поддержки. В результате клиенты остаются недовольны работой компании.

Эффективность работы подразделений оценивается (и стимулируется):

  • Для продавцов – объем продаж, привлечение новых клиентов
  • Для инженеров – время реализации проданных проектов, количество жалоб клиентов, и другие (подобные) показатели.

Цель проекта (переформулированный запрос):

 Повысить удовлетворенность клиента проделанной работой (в том числе соответствие

результата ожиданиям)

 Повысить объем бизнеса от существующих клиентов

 Повысить взаимную удовлетворенность продавцов и инженеров (оценка взаимной

пользы и поддержки для реализации своих функций)

Решение: внедрение ряда процедур:

 КПЭ — Ключевых Показателей Эффективности, связанных с удовлетворенностью

клиентов по окончанию проекта для продавцов, взаимная удовлетворенность продавцов

и инженеров, и др.

 Привязка системы мотивации как инженеров так и продавцов к удовлетворенности

клиентов. Система мониторинга удовлетворенности клиентов ;

 Введение в практику регулярных семинаров по анализу успешных и неуспешных

случаев продаж с участием продавцов и инженеров;

 Организация специальной практики: продавцы 1–2 дня в квартал участвуют в

технической работе в качестве ассистентов (для улучшения понимания технических

возможностей продаваемых решений), а инженеры то же время посещают новых

клиентов вместе с продавцами;

 Тренинг по улучшению командного взаимодействия, направленной на создание единого

для продавцов и инженеров понимания цели и методов координации.

Результаты (1 год):

1. На 38% по отношению к общему числу начатых переговоров возросло соотношение

количества переговоров, завершенных контрактами.

2. На 20% уменьшился срок подготовки коммерческих предложений.

3. На 35% процентов выросла удовлетворенность покупателей процессом взаимодействия

с компаний и на 20% — финальным результатом.

4. Существенно возросла взаимная удовлетворенность продавцов и инженеров (по

сравнению с исследованием в начале года 180%)

5. Частота повторного заказа увеличилась на 18%. Этот показатель стабильно составлял

45-52% в течении 2-х предыдущих лет.

Доп. Доход = Средняя стоимость заказа х количество доп. Заказов = $280.000

Все затраты на проект (консалтинг, система мониторинга КПЭ, стоимость рабочего времени, упущенная выгода, тренинг и др.) = $78.000

ROI (проекта) = (280000$ — 78000$) / 78000$ = 256 %

ИЛИ : На каждый $1,00 вложенный в проект, компания за год получила $ 3,56 отдачи*

*Расчет только по доп. заказам, без переведения в $ других показателей

Кейс: Создание корпоративного университета (КУ) ОАО РЖД

Экономический эффект от создания КУ для ОАО «РЖД»: Сегодня текущие средневзвешенные затраты бизнес-обучения руководителей на 1 13 чел*дн, тыс. руб. Планируемые совокупные затраты на обучение в КУ 1 чел*дн в ценах 2009 г., тыс. 10,5 руб. Экономический эффект в КУ на обучение 1 чел*дн, тыс. руб. 2,5

Количество участников: 2 820 человек

Средняя длительность обучения: 19 дней / 1,5 года

Экономия затрат ОАО «РЖД» (в ценах 2009 г.): 133 млн. руб. за период 2010 – 2013 гг.

Дополнительный возможный экономический эффект. Прогнозируемая стоимость дистанционного обучения одного курса одним участником программ в КУ будет в 3 раза ниже, чем текущая стоимость дистанционного обучения.

Бенчмаркинг как метод оценки эффективности вложений в обучение и развитие персонала

Бенчмаркинг (benchmarking) — это процесс систематического и непрерывного измерения, оценки процессов предприятия и их сравнения с процессами предприятий — мировых лидеров — с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственных характеристик» [Watson G.H., 1995].

Бенчмаркинг — инструмент управления и методика проведения исследований.

Различают «внешний бенчмаркинг» — сравнение компании с конкурентами, партнерами (то есть «внешними» организациями и процессами) и «внутренний» — сравнение бизнес-единиц или функциональных подразделений внутри одной бизнес-структуры.

Структура бенчмаркинговых исследований и отчетов основана на KPI (сравнение не вообще , а по показателям и их численным значениям).

KPI-ключевые показатели эффективности деятельности.

Значения показателей в бенчмаркинге не являются целевыми или плановыми (не путать benchmarking и target).

HR benchmarking – сравнение собственных показателей в области управления персоналом с лучшими практиками других компаний.

HR metrics — показатели и их методики расчета для управления персоналом.

Бенчмаркинг в области обучения и развития персонала (западный опыт)

1-5% от общего дохода составляют расходы на обучение в лучших компаниях

Стоимость на одного сотрудника 820 в обычных компаниях, 2000 в лучших компаниях

Расходы на внешнее обучение выросли с 2002 г. на 27% в лучших компаниях и на 36% в обычных компаниях

Стоимость часа обучения составила 596 в обычных компаниях и1430 в лучших компаниях

В структуре расходов на обучение-18% расходовалось на службы продаж и сервиса, 28% на менеджеров

Оценку эффективности по 4 уровням проводят все лучшие компании, 74% обычных компаний проводят оценку по уровню 1, 31%-уровень 2, 14%- уровень 3, 8%-уровень 4 (связь обучения с результатами компании)

Журнал Fortune-исследование

100 best companies to work (Employer of Choice):

75 дней в год на обучение сотрудника

2000$ на сотрудника

Наиболее распространенные показатели в области обучения и развития:

 Затраты на обучение в структуре расходов на персонал 35-50%

 Возврат на инвестиции в обучение 1.56

 Затраты на обучение от выручки 1-4%

 Затраты на обучение 1 сотрудника 540$

 Количество обученных сотрудников 80%

 Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника 13-75 дней

 Новые показатели: развитие лидерства-расходы на succession planning в структуре

бюджета на обучение

Показатели по обучению и развитию персонала

Показатели Показатели

HR -показатели российских западных

компаний компаний Процент HR-бюджета, расходуемого на обучение 6% 48%

2,2% Затраты на обучение, как процент от затрат на оплату труда

3.2%

820$ Инвестиции в обучение (расходы на одного сотрудника) 470$ 1200$

2000$ Количество дней тренингов на одного опытного сотрудника

6 13 – 72 (работающего более 1 года) в год Количество сотрудников, имеющих индивидуальные планы

23% развития Количество перспективных сотрудников, охваченных

81% системой коучинга

Сравнение с мировой практикой (нефтяная отрасль)

Показатель Международная Российское

практика предприятие

Операционные затраты на 1 работника, но $761 тыс. $71 тыс. Выработка на 1 работника 8-11 т.тонн 3-4 т.тонны

HR ROI 15-26% 7-9% Затраты на персонал в операционных издержках 29% 14,6% Затраты на обучение 1 работника $1000-2000 $200 Компенсационный пакет в расчете на 1 работника $53 тыс. $7-8 тыс. Текучесть (собственное желание) 5-7,5% 7-8%

Для чего применять бенчмаркинговые данные?

 Для формирования бюджета на обучение и развитие

 Для оценки эффективности служб управления персоналом.

6. ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Две мечты HR менеджера:

1. Продемонстрировать результаты работы своей функции, измеримые в финансовых

показателях = говорить на одном языке с первыми лицами и бизнес – лидерами

организации

2. Из «центра затрат», сделать HR функцию «центром прибыли»

А надо ли считать экономику HR?

Измерение экономических показателей – основной инструмент управления и развития бизнеса, и уже поэтому заслуживает особого отношения…

С тех пор как затраты на персонал составляют 40% и более от всех расходов компании, измерение экономики инвестиций в человеческий капитал становится необходимым…

Хотя не просто оценить работу HR в экономических показателях, это должно быть сделано, если HR хочет разговаривать с бизнесом на равных…

Управление человеческими ресурсами – на стыке ожиданий трех групп

Показатели эффективности работы с человеческими ресурсами

Финансовые показатели (актуально для акционеров)

 Доля затрат на персонал в себестоимости продуктов / услуг или в общих затратах

компании  Производительность труда: «выручка / 1 сотрудника», «объем услуг / 1 сотрудника»,

«число работников на тонну груза / километр пути» и другие подходы в зависимости от

типа бизнеса  Отдача от инвестиций в персонал, например, формула ROI: «(доход — затраты на

персонал) / затраты на персонал»  Структура затрат на персонал (по категориям персонала) Управленческие показатели (актуально для менеджмента)  Численность, доля численности по категориям персонала, обеспеченность персоналом

(фактическая численность / нормативная численность)  Количество соискателей на вакансию (привлекательность бренда работодателя)  Компетентность персонала (на основании оценки компетенций)  Преемственность (наличие резерва, коэффициент внутреннего найма на ключевые

позиции) Показатели лояльности и удовлетворенности персонала (актуально для кадровых служб)  Фактическая текучесть %, причины текучести (по данным выходных интервью)  Потенциальная текучесть (опросный показатель)  Удовлетворенность  Вовлеченность персонала

Нельзя управлять тем, что невозможно измерить…

Экономическая эффективность HR в масштабах компании (пример показателей)