Разработка стратегии предприятия ОАО «Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат»

Контрольная работа

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

3 ПРОГРАММА ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Цель проведения исследования

3.2 Содержание проблемы, её актуальность и важность

3.3 Парадигма и рабочая гипотеза решения проблемы

3.4 Обеспечение исследования ресурсами

3.5 Предполагаемый результат и эффективность исследования

4 ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

В современных условиях развития экономики качество решений, принимаемых в процессе управления, непосредственно зависит от исследовательского подхода к управлению, т.е. умения видеть истоки проблемы и определять их последствия. Менеджер сталкивается не только с производственными проблемами в процессе деятельности объекта управления – фирмы или предприятия, но и с проблемами, возникающими в процессе управления.

Представление внешнего или внутреннего окружения позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды позволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, которые лягут в основу стратегического планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения организации, включая выявление факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Основные отрасли промышленности Архангельской области — лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная, которые дают 40% промышленного производства и обеспечивают значительную часть всех заготовок леса, лесоматериалов, бумаги и целлюлозы в России.

Цель контрольной работы – систематизирование теоретических знаний и применение их при составлении программы исследования систем управления.

ОАО “Архангельский ЦБК” является одним из крупнейших целлюлозно-бумажных предприятий не только в России, но и в Европе. Он представляет собой многофункциональный промышленный комплекс, располагающий современной инфраструктурой, отлаженной системой сбыта и снабжения, а также эффективной системой корпоративного управления, отвечающей самым высоким отраслевым стандартам.

12 стр., 5996 слов

Дипломная работа: СЕВМАШВТУЗ Кафедра социологии и философии Социологический анализ ...

... дипломной работы – малый и средний бизнес. Предмет дипломной работы – проблемы малого и среднего бизнеса. Цель диплома – анализ проблем ... факторов определяющих ее. По результатам исследований формируется единый банк данных, проводятся рабочие встречи, ежегодные международные конференции, с широким Савченко В.Е. Феномен предпринимательства. //Российский экономический ... В.И. Социология региональных ...

В задачи данной контрольной работы входит:

1.Краткая характеристика предприятия;

2.Анализ внутренней и внешней среды ОАО “Архангельского ЦБК”;

3.Составить программу исследования.

Анализ внешней среды — это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы.

Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование среды, в которой компания собирается осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов.

Таблица 1 — PEST-анализ ОАО “АЦБК”

Policy [политические факторы]

— интеграция российского бизнеса в Европу

— защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса

— снижение объемов производства деловой древесины и пиломатериалов в Архангельской области обусловлено увеличением поставок на европейский рынок лесоэкспортеров Финляндии, Швеции, стран Балтии.

— сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации,

— законодательство об охране окружающей среды;

— антимонопольное законодательство;

— государственное регулирование;

— политические условия в иностранных государствах;

— отношения правительства с иностранными государствами.

— изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции,

— изменения в налоговой политике государства,

— отсутствие четкой государственной политики и стратегии развития серьезно тормозит развитие лесной отрасли. В ноябре 2002 года правительство РФ одобрило основные направления развития отечественного ЛПК, началась разработка нового Лесного кодекса.

— совместные усилия исполнительной и законодательной власти, а также изменение финансовой ситуации для экспортеров позволили в последние два года несколько стабилизировать положение в лесной отрасли.


Economy

[экономические факторы]

— экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке

— единая валюта в странах Европейского Экономического Союза

— деятельность транснациональных компаний и глобализация

— Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, т.к. она экспортирует товары на мировой рынок.

— Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в ОАО “АЦБК”, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

— Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в лесопромышленном комплексе.

— Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятия остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Social factors

— особенности менталитета в разных странах

— историческая неприязнь между народами некоторых стран – барьер для развития международных экономических отношений

— Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на предприятие.

— Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Например, — возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую ОАО “АЦБК” ответил снижением использования в производстве хлора.

Technology

— нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы предприятия

— всемирная борьба за экологическую чистоту производства

— несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

— В настоящее время мощности АЦБК по варке целлюлозы освоены на 97%. Комбинат не способен самостоятельно провести необходимую реконструкцию производств, а износ его оборудования достигает 78%.


Вывод:

ОАО “АЦБК” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на продукцию компании.

Большое значение имеют политические и правовые факторы. Лесной кодекс РФ был Принят Государственной Думой 22 января 1997 года, и в данный момент ведутся его доработки. Настоящий Кодекс устанавливает правовые основы рационального использования, охраны, защиты и воспроизводства лесов, повышения их экологического и ресурсного потенциала. Регулирование лесных отношений осуществляется с учетом представлений о лесе как о совокупности лесной растительности, земли, животного мира и других компонентов окружающей природной среды, имеющей важное экологическое, экономическое и социальное значение.

Факторы внутренней среды рекомендуется анализировать по таким составляющим, как:

1) структура организации;

2) ресурсы;

3) культура организации.

Структура.

В структуре АЦБК существует четыре основных производства: целлюлозы, картона, бумаги и ДВП. Основное производство связано с варкой целлюлозы и выпуском из нее такой продукции, как товарная целлюлоза, картон и бумага.

Универсальность технологий, используемых на АЦБК, дает возможность производить как хвойную, так и лиственную целлюлозу.

Ресурсы.

Управление. Органами управления общества являются:

  • Общее собрание акционеров;
  • Совет директоров;
  • Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
  • Ликвидационная комиссия.

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Общее руководство Обществом в период между собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительным органом является Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Энергетика. Сегодня энергетическая база комбината — одна из мощнейших в области. Сложное энергетическое хозяйство обеспечивает предприятие всеми видами необходимых энергетических ресурсов. Электростанции комбината ежегодно вырабатывают свыше 1 млрд. кВт-ч электроэнергии и около 7 млн. гигакалорий тепла в виде пара и горячей воды.

Сырье и транспорт. Проблемы доставки сырья и отправки потребителю готовой продукции также полностью решаются ОАО «Архбум». Здесь тоже делается ставка на развитие собственного транспортного подразделения. Уже сегодня холдинг, объединяющий предприятия лесной отрасли группы компаний «Титан» располагает большим парком автотранспорта и железнодорожными вагонами, а также имеет собственный причал, портовые сооружения и оборудование.

Позиция на рынке. АЦБК занимает довольно сильную позицию на рынке, этот комбинат по праву занимает лидирующее положение в отрасли. В настоящее время внутренние сильные стороны во много раз перекрывают слабые стороны предприятия. Для дальнейшего усиления АЦБК на рынке необходимы следующие меры: противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

Культура организации.

Для одного из ведущих лесохимических предприятий России и Европы принципы благотворительности и высокой социальной ответственности стали составной и неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Социальная деятельность Архангельского ЦБК направлена на реализацию не только внутренней социальной политики, обеспечивающей поддержку работников, но и осуществление внешних программ по поддержке местного сообщества, властных и общественных структур с целью повышения благосостояния всех жителей региона. Максимальная эффективность мероприятий, осуществляемых в рамках социальной политики, обусловлена высоким уровнем взаимопонимания между акционерами АЦБК и трудовым коллективом, их общим осознанием той роли и значения, которое их предприятие играет в жизни Новодвинска и Архангельской области.

Цель исследования в данной контрольной работе заключается в разработке стратегии ОАО «Архангельский ЦБК».

Стратегия комбината предполагает долгосрочное повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных бизнес-направлений. С этой целью на Архангельском ЦБК осуществляются масштабные инвестиции в реконструкцию и модернизацию основного оборудования. В энергосберегающие технологии, проводятся мероприятия по снижению производственных издержек, повышению рентабельности продукции, ее сертификации по международным стандартам.

При выборе стратегии расширения производства бумажной продукции необходимо предусмотреть реализацию следующих стратегических целей:

  • умеренное наращивание объёмов производства и реализации бумаги до 6 тысяч тонн в год;
  • стопроцентное выполнение заказов (запросов) потребителей в бумажной продукции, а, следовательно, более полное удовлетворение потребностей покупателей, а значит улучшение обслуживания клиентов, снижение показателей: количество заявок, которым отказано в получении услуг до 5%; количество заявок, отмененных покупателем до 2%.

Уменьшение количества заявок, отмененных покупателем, до 1-2%, увеличение выгод, получаемых покупателем (быстрота доставки, скидки за большие партии продукции).

  • рост использования производственных мощностей при производстве бумаги до 90 % (в настоящее время оборудование используется лишь на 71%);
  • рост доли рынка оберточной бумаги высокого качества до 30 %;
  • укрепление позиции на мировом рынке.

Основной целью комбината в данный момент является сохранение существующих потребителей бумажной продукции и привлечение новых клиентов за счет увеличения объемов производства и дозагрузки производственных мощностей, повышение роста денежных поступлений, улучшение обслуживание клиентов и полное удовлетворение их запросов. Из возникающих проблем перечисленных выше, можно сделать вывод, что достижение этой цели можно достигнуть, если провести ряд мероприятий по их выполнению.

Самое главное, для увеличения объемов производства бумажной продукции необходимо решить проблему неполного использования производственных мощностей при производстве. Возникают следующие стратегические альтернативы: это можно реализовать, модернизируя имеющееся оборудование или путем покупки и установки новой бумагоделательной машины или путем расширения производственных площадей, открытием нового цеха по выпуску бумаги.

В таблице 2 представлены ключевые показатели, которые использованы для характеристики стратегической деятельности организации.

Таблица 2 — Ключевые показатели, характеризующие стратегическую деятельность организации

Наименование группы показателей

Перечень показателей

Характеристика продукции ил услуг

Полное удовлетворение клиентов продукцией

Удовлетворенность временем и объемом поставки

Процент некачественно проданной продукции

Получаемая прибыль

Прибыльность покупателя

Имидж организации

Доля рынка

Бренд

Взаимоотношения

Количество принятых заявок

Процент удовлетворения запросов покупателей

Количество отмененных заявок покупателем

Быстрота рассмотрения и выполнения заявки

Обеспечение исследования ресурсами

Для реализации данных стратегических направлений потребуются финансовые, материальные и человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы

Чтобы реализовать эти возможности, необходима сплоченная команда профессионалов.

Персонал должен пройти курсы повышения квалификации или специальное обучение, возможно стажировки на других российских или зарубежных предприятиях отрасли, где установлено подобное оборудование.

Потребность в персонале будет решена за счёт ныне работающего персонала ОАО «Архангельский ЦБК», а при открытии дополнительных производственных площадей по производству бумаги необходимо привлечение и найм дополнительных работников, могут быть наняты и ранее обслуживающие имеющееся бумагоделательное оборудование. Подбором работников и анализом потребностей предприятия в дополнительной рабочей силе должен заниматься отдел кадров.

Следует особо подчеркнуть, что решение многих вопросов невозможно при модернизации основных фондов без привлечения специалистов научных, научно-исследовательских и образовательных учреждений. Необходимы специалисты по установке и техническому обслуживанию оборудования.

Необходимым фактором успеха предприятия является единство команды менеджеров, грамотная постановка задач, четкие и слаженные действия по их реализации. Практика последних лет свидетельствует о том, что работа управленческого звена Архангельского ЦБК заслуживает самой высокой оценки. На комбинате не раз принимались решения, позволявшие выходить из самых сложных ситуаций, минимизировать влияние на производство негативных внешних процессов.

Материальные ресурсы

Для строительства нового цеха необходимы производственные помещения площадью около 0,5 га, однако, вследствие того, что предприятие расположено в черте города дальнейшее расширение не представляется возможным.

Финансовые ресурсы

Должны быть осуществлены затраты на приобретение и установку специализированного оборудования, оплату труда специалистов и работников, выплаты стимулирующего характера, затраты, связанные с обучением, общехозяйственные накладные расходы.

В нашем случае источником финансовых ресурсов при реконструкции существующего оборудования выступает собственный капитал.

В результате реализации стратегии предполагается увеличения количества потребителей, высказавших чрезвычайную удовлетворенность закупленной продукцией.

Рост использования производственных мощностей при производстве бумаги до 90 % повлечет за собой сокращение общецеховых издержек и снижение себестоимости бумаги.

Внедрение нового оборудования позволит в некоторой степени позволит снизить экологическую нагрузку и экологические риски для работников комбината, поскольку уже сейчас в связи с вредными условиями труда очень остро стоит проблема профзаболеваний.

Предприятие будет существовать на рынке до тех пор, пока он приносит прибыль, поэтому получение прибыли – это одна из важнейших целей филиала. Увеличить прибыль можно, увеличив объем продаж.

Таблица 3 — Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности организации

Наименование группы показателей

Перечень показателей

Рост выручки

Рост прибыли на 15 %

Доля рынка до 60%

Количество новых потребителей

Использование привлеченных средств

Эффективность использование средств

Обновление оборудования повлияет положительно на стабилизацию качества продукции, вследствие чего отпадет необходимость продавать продукцию разного качества по разной цене и более эффективно планировать ожидаемую прибыль.

В данном разделе разработаем стратегическую карту, которая представляет собой документальное изображение стратегии развития соответствующего подразделения, а также основной документ управленческого контроля за реализацией стратегии, фиксирующей цели, ключевые факторы успеха и показатели эффективности по всем выбранным ранее аспектам деятельности.