XIV всероссийская олимпиада школьников по экономике
Заключительный этап
9—11 классы
Дата написания 13 апреля 2009 г.
Количество вопросов 4
Сумма баллов 40
Время написания 60 минут
«Кризис идет. Прошу встать!»
Не пытайтесь переворачивать этот лист и читать задания
до объявления дежурным начала тура.
Все поля ниже заполняются жюри.
Никаких пометок на титульном листе быть не должно!
Вопрос 1 2 3 4 Cумма
Баллы
Подпись
Код участника: 13 апреля 2009 г. Второй тур. Эссе по микроэкономике стр. 2 Опираясь на текст статьи Веры Красновой «Кризис идет. Прошу встать!», опубликованной в журнале «Эксперт» (№ 2 (641), 19 января 2009 года), прокомментируйте с позиций экономической теории ситуацию, в которой находится компания «Глория Джинс». В комментарии должны быть использованы экономические термины и соответствующие графические модели. Все утверждения и оценочные суждения должны быть подкреплены фактами, изложенными в статье.
ЗАО «Корпорация Глория Джинс“» основана в 1988 году. Это ведущий
” российский производитель и продавец модной одежды casual и city life style. Производственные активы включают девять фабрик в России и компанию «Стиль» на Украине общей мощностью более 25 млн изделий в год. В сбытовую сеть входит семь распределительных центров, собственная розничная сеть объединяет 170 магазинов в России и на Украине. Выручка в 2007 году составила 250 млн долларов. Число сотрудников — 7,5 тыс. человек.
Рецессия вынуждает всех снижать издержки и думать об эффективности. Некоторые, как компания «Глория Джинс», решают при этом не только тактические, но и стратегические задачи. Рассказывает президент Владимир Мельников.
— Ваша компания всегда была в лидерах по производительности? — Производительность у нас выше китайской почти в два раза: мы делаем джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. Но у китайцев труд стоит 150 долларов, а у нас до кризиса зарплата была 500 долларов. Поскольку в нашей отрасли высокая трудоемкость, мы всё равно были дороже на 30 %. — Что вы собираетесь делать с затратами? — Я уже сделал, у нас 50 млн долларов экономии. — Уволили людей? — Нет. Прежде всего, сэкономимили 15 млн долларов, снизив зарплаты, у нас семь тысяч человек работает. Уволить нам пришлось директора по производству, итальянца. Продукция стала приходить на склад на полтора месяца позже, а директор говорит: часть людей в отпуске. Да, люди должны отдыхать, но только когда правильная продукция поставлена в правильное время в правильное место и по правильной цене. Продукция, которую привезли, опоздав на полтора месяца, просто не будет продана. Кроме того, он собрал в техотделе не практиков, а теоретиков. И у них было по технологии 14 минут на изделие. Я поставил задачу как минимум на 10 % сократить это время. Так самое интересное, что при 14 минутах они делали 88 % плана, а при 12 минутах сегодня делают 99 %. — Улучшили теорию? — Теория хоть и важна, но должна проверяться практикой всегда.
Влияние корпоративной социальной ответственности на финансовые ...
... и ExxonMobil 3.2 Влияние корпоративной социальной ответственности на финансовые показатели ОАО "Роснефть" и ExxonMobil Заключение Список использованной литературы Приложения Введение Тема корпоративной социальной ответственности (КСО) и ее влияние на финансовое состояние компаний ... обязательства компаний охранять и улучшать благосостояние общества в целом; ь выполнение юридических и экономических ...
Если раньше минута у нас стоила 3,30 рубля, то сейчас она стоит 2,45. Это дало нам около 13 млн долларов экономии. Я думаю, что к марту минута у нас будет стоить 1,80 рубля. В 2005 году у нас вообще было 1,54 рубля. — Получается, что хорошо бы вернуться в 2005 год по эффективности? — Мы сейчас не возвращаемся в 2005 год, а идем дальше. Мы написали в своей стратегии, что компания превращается из производственно-оптовой в розничную. Но, чтобы стать розничной компанией, надо еще понять, что это такое. А потом перестроить все бизнес-процессы. Бизнес уходит от принципа push, когда производство «толкает» продажи, к принципу pull, когда люди, которые продают, всё «вытягивают» из производства. И если раньше мы бились за эти минуты и нормативы без особого смысла, то 13 апреля 2009 г. Второй тур. Эссе по микроэкономике стр. 3
теперь нам надо увязать в единое целое и производство, и продажи. Это называется сплошное планирование и интеграция. Из-за кризиса мы уже в декабре сделали то, что по стратегическому плану было намечено на 2009 год, — закрыли 21 представительство из 28. Вместо них построили шоу-румы, не обремененные складами, и увеличили число торговых представителей: им предстоит находить новых покупателей и рассказывать им о преимуществах нашей продукции. А доставка будет осуществляться через семь распределительных центров. В дальнейшем их число вообще сократится до трех. Первое — легче будет управлять, это важно для компании fast fashion, когда жизненный цикл продукта жестко ограничен несколькими неделями. Второе — это нам уже дало около 8 млн долларов экономии, ведь торговые представители, в отличие от складов, приносят чистую прибыль. — А оптовикам разве удобнее иметь дело с тремя складами вместо 28? — Конечно, если мы закрываем распределительные центры, то оптовику с оборотом 50—60 тысяч рублей нерентабельно ездить ежемесячно, например, из Красноярска в Новосибирск. Но жить-то хочется, и мало-помалу они приезжают, как-то приспосабливаются. Мы хотим наших оптовых клиентов приучить не приезжать три раза в месяц на склад, беря товара по чуть-чуть, а делать предзаказы, прогнозируя продажи.
«Реклама — ценный экономический фактор, потому что это ...
... человеческая сущность, или же настоящая, знал только он сам » . Экономика. «Реклама — ценный экономический фактор, потому что это самый дешевый способ продавать товары, особенно когда последние бесполезны» (С. Левис) «Человек ... поработала с ним, чтобы наглядно показать: как отдельные фрагменты эссе "закрывают" критерии оценивания. Публикую это эссе как ответ на все предыдущие фрагменты: а надо делать ...
Мы готовы их учить, даже за них планировать. Такой системы пока нет ни у кого. Правда, в декабре у нас сильно упала оптовая выручка, но она восстановится. — Рискованные маневры. — Да, тем более что оптовые продажи дают нам около половины выручки. А в кризис оптовый канал, пожалуй, один из самых стабильных. У него нет такой гигантской расходной составляющей, как арендная плата, зарплата хороших продавцов, складских работников. Опт — это те самые маленькие предприниматели, которые рискуют собственными деньгами и куском хлеба для своей семьи, и у них выживаемость на порядок выше, чем у большого бизнеса. — А что происходит в рознице? Кстати, вам не снизили арендные платежи в связи с кризисом? — Пока идет война между ритейлерами и арендодателями, последние думают, что ничего не случилось. Наверное, арендодатели не понимают, что если умрут ритейлеры, то и они исчезнут сразу. — Значит, вам надо повышать эффективность торговых точек? — Американцы поставили нам систему управления персоналом в магазине. Не должно быть так, что человек сидит с утра до вечера, надо разделить на несколько смен. Утром с 9 до 11 часов должны прийти два «дешевых» продавца, помыть полы, всё разложить и продать 1 %.
С 11 часов до 12 продается 4,5 %, появляется один «дорогой» продавец. К 12 часам приходит директор и так далее. Можно студентов приглашать, временный персонал. Знаете, какая экономия на зарплате? Сорок процентов — примерно 3 млн долларов. Но главное, конечно, — это повышение продаж. Один из вариантов — пойти через большие уценки — маркдаун. Это повышает продажи безумно, но всё должно быть точно просчитано, потому что в противном случае покупатели начнут воспринимать бренд как дисконтный. Есть лучшие практики мира в маркдауне, и мы сейчас заплатили 3 млн долларов за это. Это не экстенсивное развитие, а интенсивное. За те же деньги можно открыть еще 20 магазинов, а можно поставить вот эту штуку и поднять продажи на 15 % по всей сети, вообще не вкладывая деньги в площади. — Некоторые компании просто снижают цены на свою продукцию в качестве антикризисной меры. Вы не планируете такое? — Да, в связи с тем, что у нас зарплата упала с 500 до 250 долларов, мы оказались 13 апреля 2009 г. Второй тур. Эссе по микроэкономике стр. 4
конкурентоспособнее китайцев. Наше производство на 80 % сосредоточено в России, так что мы можем позволить себе снизить цену на свою продукцию, произведенную здесь, на 25 % в рублях, или на 50 % в долларах. Поэтому я думаю, что многие люди, покупавшие одежду у наших конкурентов, придут к нам. Наш слоган — «Value for money», то есть ценность нашего продукта выше его цены. Если взять три ценовых сегмента — высокий, средний и нижний — и в каждом три уровня, то «Глория Джинс» по цене находится на верхнем уровне нижнего сегмента, но по ценностям мы иногда бываем даже в средне-среднем. Так вот, во время кризиса из двух составляющих нашего слогана на первый план выйдет цена, то есть наше преимущество еще увеличится. Впрочем, у нас тоже произойдет определенный отток покупателей, но какой, я еще не посчитал. — Это правда, что по технологиям вы могли бы выпускать продукцию на уровне лучших мировых брендов? — Возможности нашего производства позволяют нам делать действительно любую продукцию. Просто мы используем недорогую ткань. И нам не нужно делать очень дорогие джинсы, потому что их некому продавать. Если взять джинсы Zara и наши, то наши лучше — можно снять бирки и проверить. Но бренд «Глории» с Zara не сравнится. Пока. У Zara 12 млрд долларов оборота, а у «Глории» — 250 млн. В России сейчас всего два бренда, которые торгуют больше чем на 100 млн долларов, — Sela и «Глория», и еще «Твое» — где-то на границе этого. Поэтому мы и учимся — видите, какие деньги вкладываем в ритейл. Мы внедряем систему управления, которой нет ни у кого на рынке fast fashion. Американцы учат наших менеджеров технологии управления, мы уже заплатили за обучение 15 млн долларов. — Какие изменения произойдут в индустрии fast fashion вследствие этого кризиса? — Думаю, что на мировом рынке одежды вообще останется максимум половина брендов, а компаний, в которые они будут объединены, — еще в два раза меньше. Правда, никто не знает, за какое время это произойдет.
Ответы на вопросы поступающих
... момент из восьми официальных новосибирских миллиардеров шестеро окончили экономический факультет НГУ. 3. Какие направления подготовки можно выбрать на экономическом факультете? Для абитуриентов, которые получают первое высшее образование (диплом бакалавра), их ...
Задание № 1 (8 баллов) В каком положении в связи с кризисом находятся отрасль в целом и компания «Глория Джинс» в частности? Что изменилось в ее позиции в отрасли? Ответ: 13 апреля 2009 г. Второй тур. Эссе по микроэкономике стр. 5
(продолжение ответа)
Задание № 2 (13 баллов) Какие меры (укажите конкретно и определите, к каким разделам микроэкономики это относится и какими моделями описывается) предпринимает компания «Глория Джинс» для успешного выхода из кризиса? Ответ: 13 апреля 2009 г. Второй тур. Эссе по микроэкономике стр. 6
Задание № 3 (8 баллов) Как сочетается при этом решение тактических и стратегических задач, стоящих перед компанией? Ответ:
Задание № 4 (11 баллов) Почему снижение цен увеличит выручку компании? Приведите формулы и графики. Ответ:
